Įvadas: Begalinė tobulumo paieška
Konnichiwa! Sveiki atvykę, procesų kariai, į DI Automatizacijos Dojo! Vienintelę laidą, kuri žvelgia į begalinę darbo vietos tobulumo paiešką ir klausia: „Ar jau pasiekėme tikslą, ir jei taip – ar galime nusnūsti?“. Šiandien pasinersime į šventuosius nuolatinio tobulėjimo menus. Kalbėsime apie Lean, Six Sigma, Kaizen – visas tas metodikas, kurios žada pasaulį be priekaištų veikiančio efektyvumo. Dalykus, kurie atrodo puikiai ant lentos, bet dažnai sutinka savo mirtingą priešą tikrovėje: Brendą iš buhalterijos, kuri turi savo procesą.
Aš esu jūsų vedėjas Andrzej Kinastowski, vienas iš Office Samurai įkūrėjų, kur mes pažvelgiame į 100 puslapių skaidrių rinkinį ir užduodame sunkius klausimus, pavyzdžiui: „Ar to negalima buvo perteikti haiku?“. Nesvarbu, ar esate sertifikuotas „Lean“ sensei, kuris net sapnuose mato švaistymą, vadovas, bandantis įgyvendinti „Gemba walk“, kuris nesibaigtų prie prekybos automato, ar tiesiog čia todėl, kad išgirdote žodį „kaizen“ ir pagalvojote, jog tai naujas suši tipas – jūs esate tinkamoje vietoje. Taigi, paimkite savo mėgstamą kataną arba tą vertės srauto žemėlapį, prie kurio dirbate nuo 2018-ųjų, ir kibkime į darbą.
Šiandien noriu jums papasakoti istoriją apie tai, kaip buvau pasamdytas į bendrų paslaugų centrą didelėje tarptautinėje oro linijų grupėje – ir mano užduotis buvo iš esmės pakeisti, kas tai yra. Mano vaidmuo buvo nuolatinio tobulinimo vadovas. Pirmas dalykas, kurį pastebėjau prisijungęs, buvo didžiulis kultūrinis susidūrimas tarp manęs ir likusios organizacijos. Paaiškėjo, kad buvau pirmasis vadovas, pasamdytas iš išorės per maždaug pastaruosius dešimt metų. Visi vadovai ir skyrių vadovai buvo užauginti įmonės viduje, kas savaime nėra blogai, bet tai sukuria tam tikrą kultūrą žmonių, kurie visi kartu augo, dalijasi tomis pačiomis vertybėmis ir idėjomis. Tačiau kartais tai gali būti ir blogai, nes bet kokias idėjas iš išorės jiems priimti ar sekti jomis yra gana sunku. Turėjau daugybę diskusijų, kuriose iš esmės rėkiau: „Na, baikit, tiesiog padarykime tai. Tai taip paprasta, mačiau, kaip tai įgyvendinama milijoną kartų“, o jie sakydavo: „Tu beprotis. Tai čia niekada neveiks.“ Ir kartais tos diskusijos tiesiog virsdavo laikais, kai mes iš viso nebenorėdavome kalbėtis vieni su kitais – ir tai buvo gerokai, gerokai blogiau.
Skruzdžių kolonijos klausimas: Ar jūsų organizacija pakankamai protinga?
Mano darbas buvo įdiegti nuolatinio tobulinimo kultūrą į bendrų paslaugų organizaciją. Kai dabar atsigręžiu atgal ir žiūriu, kaip viskas vyko ir kaip viskas vystėsi, žinau, kad yra vienas klausimas, kurį kiekviena organizacija, norinti įdiegti nuolatinio tobulinimo kultūrą, turi sau užduoti. Klausimas, kurį kiekviena organizacija, siekianti įgyvendinti nuolatinio tobulinimo kultūrą, turi sau užduoti, yra toks: ar mano organizacija protingesnė už skruzdžių koloniją?
Yra daugybė įdomių dalykų apie skruzdėles, bet vienas iš jų – kaip jos ieško maisto. Pradžioje tam tikras skaičius skruzdžių išeina iš kolonijos iš esmės atsitiktinėmis kryptimis, ieškodamos maisto šaltinio. Anksčiau ar vėliau viena iš jų kažką suras – kažką, kas, tikėkimės, bus gausu ir maistinga, pavyzdžiui, negyvą triušį. Kai tai įvyksta, ji paims triušio gabalėlį ir nuneš jį atgal į koloniją. Tačiau tuo metu, kai ji tai daro, ji palieka feromonų pėdsaką – feromonų taką, vedantį nuo negyvo triušio iki kolonijos. Svarbiausia šiame take yra tai, kad kitos skruzdės, jį aptikusios, seka juo. Kiekviena skruzdė, kuri juo seka, pasiekia triušį, paima jo gabalėlį ir grįžta tuo pačiu keliu, palikdama savo feromonų pėdsaką, taip sustiprindama pradinį.
Dabar sustokime akimirkai ir pagalvokime. Ar mes savo organizacijose nedarome to paties? Manau, kad taip. Mes turime būdų užtikrinti, kad kiekvienas mūsų darbuotojas, kai tik randame gerą būdą kažką padaryti, ir toliau sektų tuo pačiu keliu. Turime procedūras, standartus, auditus, procesų žemėlapius. Visa tai egzistuoja tam, kad, kai tik randame gerą būdą ką nors atlikti, visi laikytumėmės to paties kelio. Taigi šiuo metu mūsų organizacijos yra tokio pat intelekto kaip vidutinė skruzdžių kolonija, ir ši strategija yra gera strategija, tačiau ji nėra optimali – o skruzdės rado būdą, kaip ją patobulinti.
Skruzdžių anarchistai
Kiekvienoje kolonijoje yra tam tikras skaičius skruzdžių, kurios, aptikusios feromonų pėdsaką, jį ignoruoja ir eina savo keliu. Jas vadinsime skruzdžių anarchistėmis, skruzdžių trikdytojomis. Gali nutikti keli skirtingi dalykai, jei esi anarchistė skruzdė.
Vienas iš dalykų, kurie gali nutikti, yra tai, kad eisi savo keliu ir rasi geresnį kelią iki to triušio. Galbūt rasi kelią, kuris bus trumpesnis, saugesnis ar tiesiog efektyvesnis. Įdomu tai, kad kai anarchistė skruzdė, kuri pati neseka feromonų pėdsakais, suranda triušį, ji paima jo gabalėlį, grįžta į koloniją ir palieka savo feromonų pėdsaką, o kitos skruzdės pradeda juo sekti. Kadangi šis kelias trumpesnis ir saugesnis, laikui bėgant jis sustiprėja labiau nei pradinis ir tampa numatytuoju keliu iki triušio.
Kitas dalykas, kuris gali nutikti, jei esi anarchistė skruzdė, yra tas, kad pasuksi savo keliu ten, kur galbūt visai neturėtum, ir mirsi baisia bei skausminga mirtimi. Tačiau taip pat gali nutikti ir tai, kad nukeliausi į vietą, kurioje dar nebuvo nė viena skruzdė, ir rasi maisto šaltinį, kuris bus dar gausesnis ir turtingesnis – pavyzdžiui, negyvą karvę. Tu paimsi gabalėlį tos karvės, nuneši jį į koloniją, palikdama feromonų pėdsaką, ir amžinai būsi žinoma kaip skruzdė, kuri surado negyvą karvę.
Klausimas tas, ar mes taip pat darome tai savo organizacijose, kai galvojame apie nuolatinį tobulinimą? Aš tai vadinu anarchija – kontroliuojama anarchija, bet vis tiek anarchija. Nes pokyčiams įgyvendinti reikia būti bent šiek tiek anarchistu.
Įdiegtos trys nuolatinio tobulinimo metodikos
Noriu jums papasakoti apie tris pagrindinius dalykus, kuriuos įgyvendinome įmonėje, į kurią buvau pasamdytas. Tai trys tinkami būdai įdiegti nuolatinio tobulinimo kultūrą įmonėje. Jie sprendžia skirtingus poreikius ir skirtingas žmonių grupes. Vienas iš jų skirtas visiems darbuotojams vienu metu, kitas – atskiroms komandoms po vieną, o trečiasis – labai, labai specifiniams žmonėms.
1. Kaizen: Anarchija visiems
Pradėkime nuo kažko, apie ką daug žmonių yra girdėję – Kaizen. Kaizen yra idėja, kad kai keiti dalykus, juos gali keisti po truputį. Gali juos keisti mažais žingsniais.
Kai vykdėme savo programą, būtent iš čia kilo mūsų įmonės pavadinimas – „Office Samurai“. Mano komanda ir aš pasamdėme keletą samurajų. Vieną dieną mūsų biuruose Krokuvoje, Bankoke ir Meksike tie samurajai atvyko į tuos biurus. Beje, rasti samurajų Meksikoje – stebėtinai sunku. Prieš tą dieną paprašėme vadovų: „Klausykite, duokite mums tų žmonių, kurie iš prigimties yra anarchistai, vardus.“ Jie pateikė vardus, ir kai samurajai atvyko, jie vaikščiojo po aukštus šaukdami japoniškai. Jie šaukdavo tų žmonių vardus, ir kai juos surasdavo, prieidavo, įteikdavo sertifikatą, nusilenkdavo, pasakydavo keletą žodžių ir nueidavo. Mes tai darėme prieš pietus, kad žmonės turėtų apie ką kalbėti per pietus, o po pietų išsiuntėme pranešimą, kuriame paaiškinome: „Taip, tai, kas įvyko, reiškia, kad mes pradedame mąstyti pagal kaizen principus.“
Mes pradėjome Kaizen registrą. Mums Kaizen nebuvo idėja, kaip ką nors patobulinti, bet jau įgyvendintas patobulinimas. Nusprendėme rinkti tuos patobulinimus, kuriuos žmonės iš tikrųjų įgyvendino. Tradiciškai gamyboje registruojamos patobulinimų idėjos, nes linijos darbuotojas dažniausiai negali tiesiog pakeisti, kaip dalykai daromi. Verslo procesuose mes turime daug daugiau kontrolės, kaip atliekame darbus, ir taip pat turime gerokai mažesnes nuolatinio tobulinimo komandas.
Kiekvieną mėnesį kiekviename centre pasirinkdavome vieną Kaizen, kuris buvo kažkuo geriausias. Galbūt todėl, kad jis suteikė didžiausią naudą, o gal todėl, kad buvo įdomiausias ar inovatyviausias. Aukščiausias pareigas einantis asmuo centre netikėtai nueidavo prie šio žmogaus stalo, įteikdavo jam sertifikatą ir mažą dovanėlę bei sakydavo: „Žinai, man tikrai patiko tai, ką padarei. Manau, tai puiki idėja. Sveikinu.“
Kiekvieną mėnesį vienas žmogus gaudavo „mėnesio Kaizen“ apdovanojimą. O kiekvienais metais išrinkdavome vieną „metų Kaizen“. Tam „metų Kaizen“ iš tiesų buvo skirtas prizas. Kadangi tai buvo oro linijų grupė, geriausias dalykas, kurį galėjome pasiūlyti, buvo bilietas dviem žmonėms į bet kurią pasaulio vietą su grįžimu atgal. Tai sukėlė didžiulį ažiotažą.
Per pirmuosius trejus programos metus užregistravome 3 500 įgyvendintų Kaizen iniciatyvų organizacijoje, kurioje tuo metu dirbo maždaug 1 500 žmonių. Tai reiškia daugiau nei du Kaizen vienam žmogui. Per tuos trejus metus daugiau nei 50 % žmonių buvo užregistravę bent vieną. Tie 3 500 Kaizen prilygo maždaug 12 000 sutaupytų valandų kas mėnesį. Vidutinis Kaizen suteikdavo apie keturias sutaupytas valandas, o mediana buvo dar mažesnė – tikriausiai apie pusantros valandos. Labai svarbu, diegiant Kaizen programą, užtikrinti, kad žmonės suprastų – net ir mažiausias pokytis turi prasmę.
Turėjome ir tikrai didelių Kaizen atvejų. Didžiausias iš jų buvo vienas viso etato sutaupymas. Vienas vyrukas iš apskaitos komandos taip stipriai patobulino trijų krypčių suderinimo procesą, kad sutaupė vieną etatą – ir tas etatas buvo jo paties. Jį pakvietėme ir pasiūlėme daryti tai profesionaliai, ir jis mielai sutiko. Taigi, perkėlėme jį iš operacijų į procesų tobulinimo sritį.
Kaizen atvejų analizės: Anarchijos principai
Noriu pateikti jums tris pavyzdžius – tris atvejus, kokius Kaizen patobulinimus įgyvendino žmonės įmonėje.
1 atvejis: Bilietų šablonų atradimas (Kaizen būdu): Tuo metu naudojome gana seną bilietų sistemą. Vienas dalykas, kurio joje trūko, buvo atsakymų šablonai. Jei esate dirbę su bilietų sistema, žinote, kad galimybė lengvai naudoti šablonus gerokai pagreitina darbą. Kai kurie žmonės buvo susikūrę įvairių „apeinamųjų sprendimų“ – turėjo šablonus išsaugotus tekstiniuose failuose ar Word dokumentuose. Viena darbuotoja buvo taip nusivylusi šia situacija, kad pradėjo giliai naršyti po sistemą – tiek, kiek vartotojui buvo leidžiama. Ji atrado, kad šablonai iš tiesų egzistuoja, tik reikia labai giliai eiti į nustatymus, kad juos rastum ir įgalintum. Ji įjungė šią funkciją sau, išbandė ją, o tada nuėjo pas savo komandos vadovę ir pasakė: „Ei, aš žinau, kaip daryti šablonus. Gal noriu išmokyti visą komandą?“ Kai ji užregistravo tai kaip Kaizen – kaip patobulinimą – jos buvo paprašyta pristatyti tai „lunch and learn“ sesijoje. Buvo parengta dokumentacija ir išsiųsta visiems darbuotojams. Taip tai, kas prasidėjo nuo vieno žmogaus pastangos pasidaryti sau geriau, virto pokyčiu, suteikusiu visai organizacijai prieigą prie šablonų, apie kuriuos net nežinojome, kad juos įmanoma naudoti. Žodis Kaizen reiškia „pokytį į gerą“. Paprastai mes jį suprantame kaip bet kokį – kad ir patį mažiausią – pagerinimą. Kaip sakė Theodore’as Rooseveltas: „Daryk, ką gali, su tuo, ką turi, ten, kur esi.“
2 atvejis: Trijų krypčių suderinimas (Pareto principas): Tai tas pats vyrukas, apie kurį minėjau anksčiau – tas, kuris sutaupė vieną visą etatą sąskaitų faktūrų apdorojime. Jis pradėjo dirbti su trijų krypčių suderinimu. Vidutinis automatizacijos rodiklis tuo metu buvo maždaug 50%, tai reiškia, kad vis dar 50% gaunamų sąskaitų nesutapdavo. Šis žmogus pradėjo gilintis, kodėl tos sąskaitos stringa. Jis sukūrė ataskaitą, kurioje identifikavo tiekėjus, turinčius daugiausia blokuotų sąskaitų. Tada jis pasirinko tą tiekėją, kuris generavo daugiausia darbo, ir pradėjo su juo dirbti, kad išspręstų problemą. Jis tai darė vadovaudamasis vadinamuoju Pareto principu. Pareto principas teigia, kad 20% priežasčių sukuria 80% pasekmių. Tai tiesiog mąstymo būdas, kai siekiama minimaliomis pastangomis pasiekti maksimalų rezultatą.
3 atvejis: Brūkšninių kodų lipdukai (Kvailio principas): Dokumentų registravimo sistema reikalavo, kad ant kiekvieno sąskaitos faktūros pirmojo puslapio būtų priklijuotas lipdukas su brūkšniniu kodu. Kai gaudavome PDF sąskaitas, turėdavome jas atspausdinti, užklijuoti lipduką ant pirmojo puslapio ir tada visą dokumentą įdėti į automatinį skaitytuvą. Skenerių komandos žmonės pradėjo klausinėti: „O negalėtume tiesiog įkelti PDF į sistemą?“ Ir visi jiems sakydavo – ne, nes jei nėra brūkšninio kodo, dokumentas nepraeis.
Tada jie tiesiog išdrįso – tarsi maištaudami, tarsi iš anarchijos dvasios – ir pasakė: „Gerai, pabandysiu pats.“ Jie įkėlė vieną PDF sąskaitą be brūkšninio kodo – ir ji buvo sėkmingai apdorota. Tada įkėlė tris – ir jos taip pat buvo sėkmingai apdorotos. Po daugelio metų PDF sąskaitų spausdinimo vien tam, kad priklijuotume lipduką su brūkšniniu kodu, galiausiai supratome, kad to iš tikrųjų visai nereikia. Tai, ką aš vadinu Kvailio principu: jie nežinojo, kad tai neįmanoma, todėl tiesiog padarė. Nuolatinio tobulinimo procese dažnai būtent tavo patirtis ir žinios gali tapti didžiausiu priešu.
Anarchijos principai Kaizen mąstymui yra šie: Pirma – Kaizen principas: daryk, ką gali, su tuo, ką turi, ten, kur esi. Antra – Pareto principas, kai sprendi problemas: minimalios pastangos, maksimalus rezultatas. Ir trečia – Kvailio principas: jie nežinojo, kad tai neįmanoma, todėl tai padarė. Visada abejok tuo, ką žinai arba manai, kad žinai. Kaizen – tai būdas pasakyti visai savo organizacijai: „gerai būti šiek tiek anarchistu visada.“ Vien tik dirbti ir sekti protokolus jau nebepakanka.
2. Lean veiksmo dirbtuvės: komandoms skirta transformacija
Kitas svarbus mūsų nuolatinio tobulinimo programos elementas buvo „Lean Action Workout“ projektai. Pirminė GE „Workout“ koncepcija buvo sukurta gamybai, o mes ją iš esmės sukūrėme iš naujo, kad ji atitiktų verslo procesų aplinką. Suplanavome per dvejus metus pereiti per visą organizaciją, dirbdami komanda po komandos. Viso projekto apimtis buvo apie 1 500 žmonių, o kiekvienas toks projektas trukdavo maždaug tris mėnesius.
Trijų mėnesių projekto idėja iš esmės buvo tokia: pradedame nuo mokymų.
Eiliniams darbuotojams rengdavome įvadą į nuolatinį tobulinimą – mokymus su simuliacija, kuri parodydavo pagrindines „lean“ vadybos sąvokas: Kaizen, Poka-Yoke, darbo krūvio valdymą. Vadovams ir lyderiams organizuodavome „Lean Leadership“ mokymus, kuriuose gilindavomės į koncepciją daug išsamiau. Kai šis etapas būdavo baigtas, prasidėdavo matavimų etapas.
Turėjome įrankį, kuriame darbuotojai galėdavo matuoti savo veiklą patys. Jie pasirinkdavo išskleidžiamajame sąraše procesą, kurį tuo metu atlieka, paspausdavo „Start“, o kai baigdavo – „Stop“. Sudėjus visus šiuos duomenis gaudavome labai vertingos informacijos apie tai, kas iš tikrųjų vyksta procesuose. Šis etapas trukdavo apie mėnesį ir kelias dienas, nes reikia bent vieno pilno mėnesio duomenų. Tada pereidavome prie dirbtuvių etapo, kuris trukdavo tris–keturias savaites. Pirmas žingsnis – procesų žemėlapių sudarymas. Kurdavome supaprastintus vertės srauto žemėlapius, kad gautume aiškų momentinį vaizdą, kaip procesai iš tikrųjų vyksta.
Antras žingsnis – problemų sprendimas. Rengdavo idėjų lietaus sesijas, kuriose komanda išsakydavo visas turimas problemas – paprastai nuo 40 iki 100 skirtingų problemų kiekvienai komandai. Kartu su komanda nustatydavome galimus sprendimus, kitus žingsnius, terminą ir atsakingą asmenį. Svarbu, kad už sprendimą būtų atsakingas ne vadovas, o vienas iš komandos narių. Trečias dalykas, kurį kūrėme, buvo valdymo suvestinės kasdieniams susirinkimams. Jei leidžiate komandai pačiai susikurti savo suvestinę – ji tampa jų pačių įrankiu, todėl jie daug noriau su ja dirba.
Po dirbtuvių etapo turėdavome maždaug keturias–šešias savaites pokyčiams įgyvendinti. Komandos pradėdavo kasdien rinktis prie savo suvestinės visuomet tuo pačiu metu, ir susirinkimai trukdavo ne ilgiau kaip 15 minučių. Po pirmos savaitės komandų vadovams buvo uždrausta vesti šiuos susirinkimus – tai buvo sąmoningas žingsnis, nes viena iš nuolatinio tobulinimo kultūros dalių yra savivaldžių komandų idėja. Vizualus valdymas ir šie kasdieniai suvestinių susirinkimai dažniausiai sulaukdavo daugiausia pasipriešinimo dirbtuvių metu. Tačiau, kai komandos iš tiesų tai išbandydavo, devyniais atvejais iš dešimties vizualus valdymas gaudavo aukščiausius įvertinimus.
Projekto pabaigoje komanda parengdavo galutinę pristatymo sesiją, kurioje apžvelgdavo rezultatus. „Lean Action Workouts“ buvo mūsų būdas kreiptis į konkrečias komandas ir pasakyti: „Klausykite, artimiausius tris mėnesius mes visi esame anarchistai. Per šiuos tris mėnesius niekas nėra uždrausta.“
Dėl šių pokyčių mums pavyko sutaupyti daugiau nei 100 viso etato pareigybių (FTE).
3. Six Sigma: geriausiųjų anarchistų įgalinimas
Trečioji metodika, kurią įgyvendinome, buvo Six Sigma. Verslo pasaulyje problema su Six Sigma yra ta, kad 99 % problemų, su kuriomis susiduriame verslo procesuose, iš tikrųjų nereikalauja Six Sigma požiūrio. Naudoti Six Sigma tokioms problemoms spręsti yra tas pats, kas bandyti kalti vinis skaičiuotuvu. Mes nusprendėme padaryti du dalykus: Pirmas, Six Sigma mokymus rengiame tik tikriesiems „anarchistėms skruzdėms“. Tokius mokymus darydavome vos du kartus per metus, ir dalyvius atsirinkdavome tik tuos, kurie buvo labai aktyvūs ir daug prisidėję prie „Lean Action Workouts“ arba Kaizen programos. Antras, mes pakeitėme pačios Six Sigma Green Belt programos turinį. Labai stipriai sumažinome statistinės analizės dalį – palikome pagrindinius dalykus, tokius kaip standartinis nuokrypis ir penkių sigmų lygis, bet pašalinome pažangesnius statistinius metodus. Vietoj jų įtraukėme daug „Lean“ įrankių, apie kuriuos žinojome, kad jie veikia puikiai. Mes pasirinkome šias „anarchistės skruzdės“ ir pasakėme joms: „Štai nauji įrankiai, pažangesni įrankiai – eikite, naudokite juos ir darykite dalykus geresnius.“
Trys taisyklės nuolatinio tobulinimo (CI) kultūros diegimui
Kaizen programa, „Lean Action Workouts“ ir „Six Sigma“ buvo trys svarbiausi dalykai. Yra trys dalykai, kuriuos reikia atsiminti, kai diegiate nuolatinio tobulinimo kultūrą savo organizacijoje:
- Naudokite skirtingus įrankius: Turite turėti skirtingus įrankius ir metodikas, kad galėtumėte spręsti skirtingo pobūdžio problemas. Naudokite Kaizen, kad pasiektumėte visą organizaciją. Naudokite Lean Action Workouts, kad dirbtumėte su konkrečiomis komandomis. Ir naudokite Six Sigma, kad įgalintumėte geriausias anarchistes skruzdės.
- Anarchistai viršuje: Jei norite, kad jūsų organizacija iš tikrųjų priimtų nuolatinio tobulinimo kultūrą, turite turėti anarchistes skruzdės viršuje.
Mano vadovas kas mėnesį rasdavo 15 minučių, kad galėčiau jam papasakoti, koks buvo „mėnesio Kaizen“, ir kad jis pats nueitų prie darbuotojo stalo bei pasveikintų jį asmeniškai. Turite rodyti pavyzdį savo veiksmais, o ne tik žodžiais. - Pasirinkite tinkamą įrankį problemai spręsti: Prisiminkite – yra ne vienas kelias iki negyvos karvės. Turite įvertinti, kokio pobūdžio problemas turite, ir tada pasirinkti tinkamus įrankius joms spręsti. Nedarykite to atvirkščiai, nes galiausiai pradėsite diegti 5S biure – ir tai baigsis visiška katastrofa.
Tikiu, kad jei laikysitės šių trijų gana paprastų taisyklių, jūsų gyvenimas – ir jūsų organizacijos gyvenimas – bus kupinas didelių, riebių, negyvų karvių.
Išvada
Paskutinis vertę kuriantis šio epizodo žingsnis baigtas.
Tai viskas šiam „AI Automation Dojo“ leidimui – ačiū, kad prisijungėte prie mūsų mažojo maišto. Didžiulis ačiū mūsų produkcijos Dojo sensei ir Annai Cubal, kuri nuolat tobulina mūsų tinklalaidę. Šis epizodas buvo įrašytas vieninteliame ir nepakartojamame „Wodzu Beats Studio“ – mūsų pačių Gemba, kur vyksta proceso magija… ir kartais – proceso sutrikimai.
Iki kito karto prisiminkite: jei kas nors jums pasako „mes visada taip darėme“, tai ženklas, kad metas paimti kataną ir mandagiai paklausti – kodėl.
