Įvadas
AK: Konnichiwa, sveiki atvykę į AI Automation Dojo – laidą, kurioje žvelgiame į šiuolaikinį verslo pasaulį, matome kylantį magmos srautą ir klausiame: ar čia darosi šalta, ar tai tiesiog Q3 KPI peržiūra?
Šiandien kalbamės su viešnia, kurios įmonė pavadinta ugnikalnio vardu – to paties, kuris garsiai palaidojo ištisą civilizaciją po pelenais. Atvirai sakant, tai toks galios demonstravimas, kurį aš gerbiu.
Prie mūsų prisijungė Elena Olichowska-Szydłowska, Automation Excellence Manager iš Vesuvius. Ji papasakos, kaip jai pavyko įdiegti task mining programinę įrangą taip, kad IT saugumo komanda jos nepargriautų ant žemės. Ji įveikė galutinį korporatyvinės biurokratijos bosą ir liko gyva, kad galėtų apie tai papasakoti.
Aš – jūsų vedėjas Andrzej Kinastowski, vienas iš Office Samurai įkūrėjų, kur mes žinome, kad vienintelis dalykas, sunkesnis už duomenų suradimą, yra priversti žmones į juos iš tikrųjų pažiūrėti. Tad nesvarbu, ar bijote Didžiojo Brolio, ar patys esate Didysis Brolis ir tiesiog nusivylę tuo, ką matote – pataikėte ten, kur reikia.
Griebkite savo mėgstamą kataną arba tą gesintuvą – ir pradėkime.
Nuo rankinio darbo iki automatizacijos meistriškumo: Elenos kelias
AK: Šiandien su mumis – Elena Olichowska-Szydłowska iš Vesuvius. Ji yra Automation Excellence Manager. Su Elena susipažinau seniai, ir nuo tada bendradarbiaujame. Tuo metu ji mokėsi kurti automatizacijas, ir mes dirbome kartu. Pastaruoju metu pradėjome matytis dažniau, nes abu pradėjome dirbti su KYP.ai – ji kaip klientė, o mes kaip integratorius. Elena, sveika atvykusi į laidą.
EO-SZ: Ačiū, ir ačiū, kad pakvietėte mane į laidą.
AK: Klausyk, tavo pareigos – Automation Excellence Manager, ir man smalsu, kaip iki to nueinama? Ar reikia tarsi įkristi į radioaktyvių sąskaitų krepšį, kad gautum tokį titulą? Nes esu tikras, kad daugelis norėtų žinoti – kaip tapti vienu iš tokių?
EO-SZ: Taip, kaip jau minėjo Andrzej Kinastowski, susitikome seniai vienoje GBP BPO outsourcing įmonėje. Būtent tu mane įmetei į tą krepšį ir parodei, kad gyvenimas gali būti geresnis be rankinio darbo, be copy-paste ar kitų varginančių užduočių, kurių, aišku, niekada nemėgau. Tu pasėjai manyje tą sėklą, kad galiu tai daryti – galiu ieškoti neefektyvumų.
Iš tiesų pradėjau kaip jaunesnioji svetainių auditorė. Nuolat žiūrėdavau į ekraną ir ieškodavau klaidų ar neatitikimų – tai buvo gana monotoniška ir varginanti veikla. Todėl ieškojau iššūkių. Kai atsirado galimybė prisijungti prie think tank iniciatyvos, skirtos padėti žmonėms, norintiems daryti daugiau ir ugdyti techninius įgūdžius, iškart užsirašiau. Vėliau, kiekvieną kartą keisdama projektą ar skyrių, o ypač persikėlusi į finansų sritį, nuolat ieškojau neefektyvumų.
Ta sėkla, kurią kadaise pasėjai, pradėjo augti. Turėdama techninį pagrindą, o kartu ir analitinės bei finansų patirties, kiekviename savo karjeros etape tiesiog negalėjau susitaikyti su tuo, kad sąskaitos būtų registruojamos rankiniu būdu, kad ataskaitos būtų generuojamos rankiniu būdu, kad apskritai viskas būtų daroma rankiniu būdu – ypač Excel. Kai matau, kad kas nors taip dirba, mane tai veda iš proto. Taip gimė mano vaidmuo ir taip manyje atsirado bei augo automatizacija.
AK: Tai gana įprasta istorija – ir gerąja prasme: pradedi dirbti procese, pamatai galimybes jį tobulinti, tada tobulini dar labiau ir dar labiau, o vadovai tai pastebi, ir karjera natūraliai pakrypsta tam tikra kryptimi. Bent jau man tai visada buvo daug smagiau nei sėdėti ir kopijuoti bei klijuoti informaciją iš vienos vietos į kitą, tiesa
Prisijaukinant pabaisas Vesuvius įmonėje
AK: O tiems, kurie mano, kad Vesuvius tėra ugnikalnis Italijoje, ar gali trumpai papasakoti, kas vyksta Vesuvius ir kokias „pabaisas“ tau tenka prisijaukinti kaip Automation Manager?
EO-SZ: Iš tiesų, Vesuvius yra ugnikalnis šalia Neapolio – labai gražus, rekomenduoju aplankyti. Tačiau mes, kaip įmonė, esame pasaulinė lydyto plieno srities lyderė ir, siekdami plėsti verslą bei stiprinti savo pozicijas rinkoje, įsigyjame daug įmonių visame pasaulyje, kad išplėstume savo veiklą ir turėtume platesnę rinkos dalį šioje konkrečioje srityje.
Labai dažnai šios įsigyjamos įmonės, padaliniai ar gamyklos turi savo ERP sistemas ar kitus sprendimus, kuriuos pasirinko anksčiau. Mūsų tikslas – integruoti juos į Vesuvius aplinką ir užtikrinti ataskaitų teikimą grupės lygiu, standartizuojant viską pagal nustatytą šabloną.
Vesuvius, nepaisant gausybės duomenų, KPI, ataskaitų ir galingų įrankių, tokių kaip PowerBI, vis dar šiek tiek trūko matomumo, kaip mūsų darbuotojai atlieka kasdienes užduotis ir ką tiksliai jie daro neefektyviai. Šis matomumo trūkumas mums buvo tam tikra problema.
Kai prieš beveik trejus metus prisijungiau prie Vesuvius, kartu su savo komanda (mūsų yra trys) sukūrėme Automation Excellence Team – komandą, atsakingą už automatizaciją ir veiklos meistriškumą, orientuotą į nuolatinį tobulinimą ir Lean, iš kurio ir esu kilusi profesine prasme. Susidūrėme su iššūkiu, kaip atskleisti tai, kas paslėpta. Turėjome arba žemėlapiuoti kiekvieną atskirą procesą mūsų SSC, arba rasti būdą tai padaryti greičiau.
Kaip tikrai žinai, o jei mūsų klauso Lean praktikai, jie taip pat žino, kiek tai užtrunka. Reikia milžiniško kiekio laiko praleisti kambaryje klijuojant geltonus lapelius, o paskui dar perkelti visą tą procesų žemėlapį į skaitmeninę versiją – tai atima labai daug laiko.
KYP.ai pasirinkimas vietoje tradicinių metodų
AK: Ar buvo toks momentas, kai iš tikrųjų svarstėte tai daryti klasikiniu būdu, o tada pasakėte „ne, taip negalime, turime naudoti tokį įrankį kaip KYP.ai“? O gal nuo pat pradžių planavote visą šią analizę atlikti naudodami tokį sprendimą?
EO-SZ: Sukūrę komandą pradėjome organizuoti Lean dirbtuves. Pradėjome nuo GPO – Global Process Owners. Šių dirbtuvių metu parodėme, kad jos duoda daug rezultatų, padeda atskleisti neefektyvumą ir leidžia greitai bei efektyviai sutvarkyti procesus. Tačiau tai atimdavo labai daug laiko.
Pradėjome suprasti, kad, kaip ir kiekviena organizacija, turime būti lankstūs – negalime skirti milžiniško kiekio laiko analizei, turime veikti greičiau. Todėl pradėjome ieškoti sprendimo, kuris padėtų mums nuolat tobulinti procesus ir palaikytų šią veiklą. Svarstėme įvairius įrankius.
Turėdama ankstesnės patirties BPO įmonėje, jau buvau dirbusi su įrankiu, panašiu į KYP.ai, todėl daugiau ar mažiau žinojau, kaip jis veikia produktyvumo matavimo požiūriu. Tačiau sužinojusi, kad KYP.ai gali pasiūlyti kur kas daugiau, iš karto pamačiau neišnaudotą potencialą, kurį galėtume atskleisti jį įdiegę. Taip ir pasirinkome KYP.ai.
Pasitikėjimo ir skaidrumo su darbuotojais kūrimas
AK: Kai pristatai tokį įrankį, daug žmonių jo bijo, nes išgirdę apie task mining ar productivity mining, įsivaizduoja kažkokį tipą su lietpalčiu, žiūrintį į jų ekraną ir kažką užsirašinėjantį. Ar darbuotojai ėmė klijuoti kameras ir vengti šios idėjos? Kaip tvarkėtės su jų nenoru būti stebimiems? Nes tai natūralu – man pačiam nepatinka, kai esu stebimas dirbdamas, tad visiškai suprantama, kad ir kiti to nenori.
EO-SZ: Žinoma, niekam nepatinka būti stebimam. Tačiau prieš pradėdami globalų diegimą mūsų SSC Krokuvoje, atlikome nedidelį pilotą su maža komanda. Jo metu aiškiai pristatėme žmonėms šio įrankio tikslą. Susitikome su naudotojais, su darbuotojais ir paaiškinome, kodėl tai darome.
Labai dažnai mano komanda rengdavo individualius susitikimus su darbuotojais, kuriems kilo įvairių klausimų: kas tiksliai bus fiksuojama, ar bus įrašomi mano pokalbiai per Teams, kas turės prieigą prie duomenų, kaip jie bus apdorojami ir ką konkrečiai ketinate su šiais duomenimis daryti?
Kartu su Automation Excellence komanda ir GPO labai stengėmės užtikrinti, kad vadovai pirmiausia suteiktų prieigą komandų vadovams, kad jie galėtų iš karto matyti rezultatus. Jei pastebėdavo neefektyvumą, jie galėdavo tiesiogiai pasikalbėti su darbuotoju ir parodyti duomenis. Taip siekėme kurti pasitikėjimą tarp įrankio, duomenų ir darbuotojo.
Padarėme vieną klaidą, labiau susijusią su šiuo aspektu. Tuo metu manėme, kad nereikia kiekvienam darbuotojui suteikti asmeninės suvestinės ar papildomos prieigos. Galvojome, kad pakaks, jei prieigą turės komandų vadovai. Tačiau dabar manau, kad mums trūksta būtent to – galimybės kiekvienam darbuotojui matyti savo rezultatus, tiksliai suprasti, kas yra fiksuojama. Tai kur kas labiau sustiprintų pasitikėjimą įrankiu, nes galėčiau pats matyti savo duomenis.
Žinoma, kiekvieną kartą, kai prisijungia nauja banga, kyla šurmulys – „o Dieve, mane matuos“. Tačiau užtikrinome, kad dėl šio įrankio niekas nebus atleistas. Šį projektą inicijavo verslas, o mūsų tikslas buvo atskleisti automatizavimo potencialą ir neefektyvumą. Tai ir buvo pagrindinis tikslas.
Žinoma, produktyvumo augimas buvo savotiškas papildomas verslo laimėjimas. Tačiau tai, ką iš tikrųjų pamatėme, buvo neefektyvumai – ir tai, kad vienoje komandoje tam pačiam uždaviniui skiriamas laikas buvo paskirstytas kitaip nei kitoje komandoje.
Pokalbiai su darbuotojais, su komandų vadovais, su vadovais apskritai – tai yra esmė. Kai nustojame kalbėtis su žmonėmis, nesvarbu, kokia tema, prarandame labai daug. Komunikacija visada yra svarbiausia, ir turime nuolat kalbėtis su žmonėmis. Žinau, kad daug organizacijų su tuo susiduria.
Tai turi būti skaidru. Mes kovojame su paslėpta informacija, nes iš tikrųjų nėra ko slėpti. Tai nuolatinis darbas. Tai kažkas, ką turi daryti kiekvieną dieną atėjęs į biurą. Turi pagalvoti, kaip šiandien atrodo mano komunikacija su komandos nariais, su darbuotojais, ir ar jie jaučiasi patogiai bei saugiai šiais nesaugiais laikais.
AK: Taigi suprantu, kad viskas sukasi apie atvirumą ir skaidrią komunikaciją – aiškiai pasakyti žmonėms, ką darote ir ką ketinate daryti su duomenimis, nes būtent tai jie ir nori žinoti. Suprantu, kad jei tai darytumėte šiandien, pasirinktumėte asmenines suvestines, kad kiekvienas galėtų matyti savo duomenis..
EO-SZ: Svarstome galimybę įdiegti asmenines suvestines. Žiūrėsime, kaip klostysis derybos, nes turime galiojančią sutartį, tad pamatysime. Tačiau tai tikrai yra tai, ką norėčiau suteikti mūsų komandoms.
AK: Ar dabar žmonės jau susitaikė su matavimu, ar prie to priprato, o gal vis dar juntamas tam tikras šurmulys dėl to?
EO-SZ: Pradžioje tai buvo projektas, kurio metu ieškojome neefektyvumų ir automatizavimo galimybių, o žmones įtraukdavome bangomis. Turėjome keturias bangas ir tarp jų keisdavome licencijas. Baigę projektą nusprendėme padidinti licencijų skaičių, kad jas turėtų visi.
Po kurio laiko, manau, žmonės priprato prie to, kad yra KYP.ai ir kad jų veikla yra matuojama. Žinoma, neapėmėme viso skyriaus, kuris būtų matuojamas, vis dar vyksta naudotojų keitimai ir, žinoma, kartais vėl pasigirsta „o Dieve, vėl tas įrankis“, tačiau, manau, to priežastis vėlgi yra nepakankama komunikacija.
AK: Niekada negalima per daug komunikuoti, tiesa?
EO-SZ: Būtent. Net prisimenu vieną nedidelį projektą mūsų buvusioje bendroje įmonėje – ten komunikacijos buvo tiek daug, kad žmonės net nebeskaitydavo el. laiškų, nes jos tiesiog buvo per daug. Galiausiai jie net pasamdė žmogų ir sukūrė projektą, kurio tikslas buvo sumažinti komunikacijos kiekį ir siųsti tik svarbiausią informaciją. Taigi galima sakyti, kad ir su tuo galima persistengti.
AK: Taigi galima ir persistengti. Sunku rasti pusiausvyrą, ypač todėl, kad skirtingiems žmonėms reikia skirtingo komunikacijos lygio. Tačiau geriau komunikuoti per daug nei per mažai, tiesa?
EO-SZ: Tai tiesa.
Nuo duomenų prie veiksmų: vadovų ir aukščiausio lygio vadovų įtraukimas
AK: Kai jau turėjote duomenis – nes programinės įrangos įsigijimas ir įdiegimas yra lengvesnioji dalis – tada reikia priversti žmones iš tikrųjų pažvelgti į duomenis, juos suprasti ir imtis veiksmų. Ar teko tempti vadovus, vadovų komandą ir aukščiausio lygio vadovus beveik jėga, kad jie pasižiūrėtų į duomenis ir ką nors su jais darytų? O gal jie patys suprato, kad to reikia, ir norėjo juos analizuoti bei imtis veiksmų?
EO-SZ: Tai buvo projektas per pirmuosius bendradarbiavimo su KYP.ai metus. Iš tiesų turėjome šio projekto valdymo struktūrą. Išvadas kas ketvirtį aptardavome pirmiausia su komandų vadovais, nes, žinoma, duomenis reikia papildyti įžvalgomis iš gyvų susitikimų ir gilesniu procesų supratimu – mes, kaip Automation Excellence komanda, neturime visų šių žinių, nes patys šių užduočių neatliekame.
Pirmiausia konsultuodavomės su žmonėmis, kurie vykdė šiuos procesus, taip pat su komandų vadovais. Atlikę visus patikslinimus, pristatydavome rezultatus vadovams ir „tower“ vadovams, pateikdami santrauką bei savo rekomendacijas, nes būtent mes teikiame rekomendacijas verslui, o verslas sprendžia, ką daryti su šiomis įžvalgomis ir kaip jas įgyvendinti.
Pristatėme įžvalgas, pavyzdžiui, apie užduočių perskirstymą tarp komandų – kai kurios komandos buvo perkrautos, kilo perdegimo rizika ir išlaikymo problemos. Matėme daug signalų, kad tam tikros komandos yra per daug apkrautos, ypač kai kurios R2R komandos, nes jų mėnesio ciklas atrodo taip: mėnesio pradžia – tarsi pragaras, o vėliau jos gali pasiimti laisvo laiko už viršvalandžius.
Kaip ir kiekviena organizacija, norime būti lankstūs ir būti lyderiais visame, ką darome. Žinoma, siekėme sutrumpinti uždarymo laiką, greičiau gauti rezultatus ir aiškiai matyti, ką turime.
Tai taip pat buvo signalas vadovams: atsiprašome, bet šio laikotarpio realiai negalime sutrumpinti – esame perkrauti. Galite matyti, ką darome, kiek laiko tam skiriame, netgi tiksliai, kurią valandą žmonės baigia darbą uždarymo laikotarpiu. Mes taip pat turime asmeninį gyvenimą.
Iš esmės parodėme, kad taip paprasčiausiai negalime dirbti – pirmiausia turime susitvarkyti užduočių paskirstymą uždarymo laikotarpiu, o tik tada galėsime svarstyti, ar įmanoma jį sutrumpinti.
Įžvalgų buvo daug. Taip pat ir su automatizavimu susijusių atradimų, pavyzdžiui, apie skriptų kūrimą, apie tai, kiek skirtingų ERP sistemų turime, nes šiuo metu diegiame globalią ERP sistemą visoms mūsų grupės įmonėms.
AK: Turbūt tai tikra „pramoga“, ar ne?
EO-SZ: Taip, tikrai. Kai pamatėme, kiek skirtingų ERP sistemų naudojama ir kiek laiko žmonės praleidžia šokinėdami tarp ekranų, o taip pat kaip jie turi per dieną prisiminti daugybę slaptažodžių prie visų šių įrankių, tai iš tiesų buvo stulbinama. Šias įžvalgas pristatydavome po kiekvienos bangos kartu su rekomendacijomis, ką galėtume padaryti.
AK: Ar teisingai suprantu, kad dabar įsigyjate daugiau licencijų, kad bent dalis komandų būtų nuolat matuojamos ir jūs jau nebekaitaliojate licencijų?
EO-SZ: Licencijų skaičių nusprendėme padidinti tada, kai pradėję jas kaitalioti tarp bangų išgirdome vadovų ir vadovų komandų atsiliepimus: „Kodėl atėmėte iš mūsų? Praradome matomumą. Nežinome, kiek laiko tai užtrunka, o iš mūsų reikalaujama prisiimti naują apimtį. Nežinome, ar turime tam pajėgumų. Turite tai palikti, turite mums grąžinti.
Tokius signalus pradėjome girdėti su komanda, todėl ėmėme svarstyti, ką daryti. Galiausiai grįžome prie KYP.ai ir susiderėjome dėl didesnio licencijų skaičiaus, kad šis matomumas būtų užtikrintas.
AK: Manau, kad taip nutinka gana dažnai. Įmonės pradeda dirbti su tokiu įrankiu kaip su projektu, kaip ir jūs padarėte, o tada, kai žmonės pamato, kiek vertingų duomenų jis suteikia, jie sako: „Nenoriu to atsisakyti, noriu pasilikti, kad galėčiau matyti, kas iš tikrųjų vyksta komandoje.“
AK: Kai pradėjote diegimą, paprastai tokio tipo projektuose galutinis bosas būna IT saugumas, tiesa? Ar teko juos papirkti tūkstančiu spurgų, ar kaip sprendėte šį klausimą? Nes iš mano patirties tokios diskusijos gali būti sudėtingos ir užtrukti gana ilgai.
EO-SZ: Mes labai rimtai vertiname bet kokias kibernetines grėsmes ar galimas rizikas, galinčias paveikti mūsų aplinką. Iš tiesų mūsų saugumo komanda atlieka puikų darbą analizuodama – o kartais net per daug analizuodama – viską, ką norime įdiegti. Vis dėlto jiems pavyko suteikti šiam įrankiui prioritetą ir traktuoti jį kaip aukštos svarbos iniciatyvą.
Sulaukėme daug palaikymo iš KYP.ai komandos. Jie pateikė viską, ko reikalavo mūsų saugumo komanda. Turėjo visus dokumentus, buvo daugybę kartų perėję visus teisinius klausimus, užpildę kiekvieną reikalingą klausimyną, pateikę kodą, rezultatus. Iš esmės manau, kad tai buvo puikus bendradarbiavimas tarp mūsų saugumo komandos, IT komandos, atsakingos už diegimą, ir KYP.ai komandos.
Šokiruojantys atradimai: „korporatyviniai egzorcistai“ randa demonus
AK: Kai jau įdiegėte sprendimą – mes savo KYP.ai specialistus vadiname korporatyviniais egzorcistais, nes jie išvaro demonus iš procesų – kai įjungėte šviesą su KYP.ai ir gavote visus duomenis, ar radote kokių nors įdomių demonų? Ar procesuose ar komandose aptikote dalykų, kurių visiškai nesitikėjote, ar viskas daugmaž atitiko jūsų lūkesčius?
EO-SZ: Kiekviena organizacija mano, kad jos procesai yra unikalūs – ir jie iš tiesų yra unikalūs, taip galvojome ir mes. Žinojome, kad turime daug ERP sistemų. Net galėjome jas suskaičiuoti ir išvardyti. Tačiau nebuvome suvokę, kad ta pati ERP sistemų grupė, turinti tą pačią pavadinimų struktūrą, iš tikrųjų turi skirtingas instancijas ir net skirtingas versijas.
Su komanda atradome, kad turime žmogų, kuris specializuojasi 11 ar 12 tokių instancijų ir kasdien tarp jų šokinėja – čia ką nors registruoja, ten ką nors tikrina. Žinoma, pagal saugumo taisykles kiekvienai instancijai reikia atskiro slaptažodžio. Manau, kad šis žmogus yra tikrasis egzorcistas – tai tiesiog protą sprogdinantis dalykas.
Taip pat supratome, kad jei sakome, jog ERP A ir, tarkime, ERP A1 turi tą pačią pavadinimų struktūrą, tai dar nereiškia, kad jų išdėstymas yra toks pats. Kaip minėjau pradžioje, mes įsigyjame skirtingas gamyklas ir įmones, o kiekviena jų turėjo individualiai pritaikytą konfigūraciją ar sąsajos išdėstymą.
Kartais galvodavome, kad, pavyzdžiui, ataskaitos apie skolų senėjimą ištraukimas vienoje ERP sistemoje vyksta A B C D seka, tad tokia pati seka turėtų būti ir kitoje ERP su tuo pačiu pavadinimu. O ne, ne, ne – taip nėra, kažko trūksta. Būtent tai ir atradome. Tai buvo vienas juokingesnių momentų. Antras, labiau akis atvėręs momentas buvo tada, kai pamatėme mūsų R2R komandų darbo krūvį.
Tai buvo tarsi: „O Dieve, turime reaguoti greitai, turime kažką su tuo daryti, negalime to ignoruoti, negalime taip palikti.“ Mes, kaip komanda, rekomendavome veikti nedelsiant ir sumažinti šių žmonių krūvį, pasitelkiant papildomus resursus, nes artėjo perdegimas, o mes rizikavome prarasti gerai apmokytus žmones. Jie išmano mūsų specifiką, pažįsta organizaciją. Jie jaučiasi Vesuvius tarsi žuvys vandenyje, taip sakant.
Darbo krūvio disbalanso sprendimas ir duomenų galia
AK: R2R yra tikrai intensyvi sritis. Dirbau R2R tik metus ir man tai labai patiko, tačiau mėnesio uždarymai, o ypač metų pabaigos uždarymas, yra beprotiškai įtemptas laikotarpis. Labai lengva perdegti, nes tempas milžiniškas, visi dirba ant ribos, visi nuo visų priklauso, ir šioms komandoms dažnai tikrai reikia pagalbos. Viena didžiausių R2R komandų problemų yra ta, kad joms reikia papildomos pagalbos kelias dienas per mėnesį, o vėliau jos tarsi sulėtina tempą ir bando atsigauti, kas greičiausiai nėra sveikas darbo modelis.
Tačiau kitose komandose – iš mano patirties dirbant bendrųjų paslaugų centruose – būna taip, kad vienos komandos turi per daug darbo, kitos – normalų kiekį, o dar kitos galbūt neturi tiek daug užduočių. Net ir pačiose komandose dažnai pasitaiko, kad iš dešimties žmonių trys yra pervargę, keturi dirba įprastu tempu, o dar trys tarsi daugiau medituoja nei dirba. Ar analizuodami duomenis pastebėjote daugiau disbalanso pačiose komandose ar tarp skirtingų komandų?
EO-SZ: Tikrai matėme disbalansą pačiose komandose – kaip ir minėjai, buvo žmonių, dirbančių viršvalandžius, ir žmonių, turinčių laisvų pajėgumų. Todėl rekomendavome sumažinti krūvį tiems, kurie dirba viršvalandžius, ir perkelti dalį užduočių tiems, kurie per dieną turi mažiau darbo.
Žinoma, visada kyla diskusijų dėl prieigų – kad tas ar kitas žmogus neturėtų turėti tam tikros prieigos dėl galimo interesų konflikto ar kitų priežasčių. Iš esmės, kartu su tos komandos ekspertais rekomendavome, kaip išmaniai perskirstyti užduotis, ir tai buvo įgyvendinta.
Buvo tokių komandų kaip mūsų R2R komandos, kurios buvo perkrautos, ir buvo mažesnių komandų, kurioms reikėjo užtikrinti tarpusavio pavaduojamumą. Tad nors jų darbo apimtis ne visada buvo didelė, jos turėjo išlaikyti pajėgumą atostogoms ar nedarbingumui padengti. Turėdamos laisvų pajėgumų, šios komandos pradėjo padėti kitoms, didesnį krūvį turinčioms komandoms.
Taip pat turėjome praktiką dalytis komandų vadovais tarp skirtingų „towers“, kad įvertintume, ar toks vadovas galėtų padėti su administracinėmis užduotimis ir kitos komandos valdymu kitame skyriuje. Taip subalansavome pajėgumus. Iš esmės tai yra darbas, kurį atliekame kasdien – nuolat balansuojame savo komandas.
Minėjau, kad pačioje pradžioje, kai sulaukiau žmonių klausimų ir nerimo – ką ketinate su tuo daryti, ar šis įrankis mums nepakenks – sakiau jiems: „Jei dirbate intensyviai ir taip, kaip mačiau per Lean dirbtuves, kai stebėjau jūsų darbą, šis įrankis parodys, kad jums reikia pagalbos, kad jūsų krūvį reikia sumažinti.“ Žmonės taip pat klausė, ar turi specialiai spausti vieną ar kitą mygtuką, kad sistema kažką užfiksuotų. Atsakymas buvo ne – tiesiog dirbkite įprastai, natūraliai.
Šis įrankis parodys, kuriose srityse jums sunku, kur reikia pagalbos ir palaikymo. Žiūrėkite į tai iš šios perspektyvos – kad gausite pagalbą. Žinoma, jei yra komandų ar darbuotojų, kurie nėra taip apkrauti, galbūt tai susiję su patirties ar žinių stoka – gal ką tik atėjau po studijų universitete ir man paskyrė šias užduotis, ar tiesiog dar tik mokausi jas atlikti.
Man taip pat reikėjo laiko, kad perprasčiau savo atsakomybes ir galėčiau pasakyti: „Noriu kažko daugiau.“ Tačiau negalime tikėtis, kad visi bus tokie iniciatyvūs – tai priklauso nuo asmenybės. Vieni žmonės sako: „Darau tai, ko iš manęs prašo“, ir jiems tai tinka. Kiti sako: „Turiu laisvo laiko, galiu padaryti tai ar aną.“ Negalime vertinti žmonių kaip blogų vien todėl, kad jie nekelia rankos patys. Tokiais atvejais galime mes ištiesi ranką ir pasiūlyti: „Gal norėtum išmokti kažko daugiau?“
AK: Tai yra mūsų, vadovų komandos, atsakomybė užtikrinti, kad žmonės turėtų tinkamą darbo krūvį – nei per didelį, nei per mažą.
Man visada buvo labai sunku tai įvertinti be tinkamo matavimo metodo, nes net ir tai, kas laikoma paprasta, ne visada iš tiesų yra paprasta. Tarkime, turite AP komandą, kuri suveda daug sąskaitų faktūrų. Paprastai, kai bandote darbą paskirstyti tarp komandų ar žmonių, apskaičiuojate mėnesio vidurkį ir sakote: tūkstantis ten, tūkstantis čia. Tačiau nematote tų sąskaitų faktūrų sudėtingumo.
Naudodami KYP.ai galite matyti, kiek veiksmų žmonės turi atlikti, tačiau taip pat dažnai neatsižvelgiate į pasiskirstymą, nes viena tiekėjų grupė sąskaitas paprastai siunčia pirmadieniais ir antradieniais, o kita – ketvirtadieniais ir penktadieniais, todėl vienas žmogus pirmoje savaitės pusėje gali būti perkrautas darbu, o antroje – jo gali trūkti. Norint tai tinkamai valdyti, reikia detalių duomenų ir aktualių duomenų – būtina tiksliai žinoti, kas vyksta šiuo metu, o toks įrankis mums tai suteikia.
Efektyvumo čempiono apdovanojimas ir investicijų grąža
AK: Šiais metais kartu vykome į Berlyną į KYP.ai Forward, tiesa? Iš KYP.ai gavote Efektyvumo čempiono apdovanojimą. Kaip manote, kodėl šis apdovanojimas atiteko būtent jums, atsižvelgiant į tai, ką pasiekėte?
EO-SZ: Buvo garbė gauti šį apdovanojimą. Manėme, kad esame kaip ir bet kuris kitas KYP.ai klientas, atliekantis tą patį darbą, netgi manėme, kad dėl mūsų ERP sistemų įvairovės susiduriame su didesniais iššūkiais. Tačiau, be abejo, be paslėptų procesų neefektyvumų ir visų anksčiau minėtų įžvalgų, mes aiškiai pamatėme realius pajėgumus, kurių reikia konkretiems procesams vykdyti, ir kiek žmonių turime skirti kiekvienam procesui.
Sakyčiau, tai buvo tarsi šalutinis šio įrankio poveikis – teigiamas, kuris padengė mūsų investicijos į šį įrankį kaštus. Iš tiesų, remdamiesi duomenimis, pasiekėme tikrai puikių rezultatų. Šie duomenys buvo komunikuojami daugeliu lygmenų – nuo komandų vadovų iki vadovų ir „tower“ vadovų.
Taip, mums pavyko sumažinti dalį darbuotojų skaičiaus, tačiau tai įvyko natūraliai dėl darbuotojų kaitos. Taip pat nenoriu sakyti, kad dėl šio įrankio mes nebesamdome žmonių, tačiau įrankis parodė tam tikrą potencialą. Tai buvo organizacijai saugus potencialas – galėjome užtikrintai išlaikyti tokį darbuotojų skaičių.
Natūraliai žmonės paliko organizaciją. Be šio įrankio, tuo laikotarpiu vyko ir kitų pokyčių, o galiausiai darbuotojų skaičius tapo dar mažesnis, nei rodė įrankis, tačiau tai jau buvo kiti verslo sprendimai, kuriuos, žinoma, priėmė organizacija.
AK: Ar galite pasidalinti kokiais nors skaičiais – pavyzdžiui, sutaupytomis valandomis, FTE ar investicijų grąža – bet kuo, kuo galite pasidalinti šiame podkaste?
EO-SZ: Žinoma, galiu pasidalinti investicijų grąža. Lūžio tašką pasiekėme per 6 mėnesius. Taigi per šešis mėnesius.
AK: Per šešis mėnesius, taip, gerai, taip ir yra.
EO-SZ: And let us say that very safe, in a safe and healthy way we were able to reduce 8% of the workforce.
AK: 8 %. Taip, tvariu būdu. Visiškai logiška, kad gavote šį apdovanojimą.
Žvelgiant į ateitį: DI, concierge ir nuolatinis tobulinimas
AK: Šiuo metu, 2025 metų pabaigoje, visi kalba apie agentus, GenAI ir panašius dalykus, o KYP.ai į savo įrankį diegia tam tikras agentines funkcijas. Tačiau apskritai, kai jau esate išanalizavę duomenis ir žinote, kas vyksta jūsų komandose, ar kažkaip reaguojate į šią DI revoliuciją, ar sakote, kad pirmiausia turime pasiekti 100 % su žmonėmis, o tik tada imtis to?
EO-SZ: Kaip žinote, esu didelis progreso, technologinės pažangos ir DI gerbėjas. Nekenčiu atlikti pasikartojančio darbo. Mano tikslas – dirbti išmaniai, o ne sunkiai, tai mano moto. Jei tokie įrankiai kaip DI mus palaiko, padaro veiklą efektyvesnę ir leidžia pasiekti geresnių rezultatų verslui, kad jis galėtų augti ir iš to laimėti, kodėl gi ne?
Kaip organizacija judame šia kryptimi labai atsargiai dėl daugybės su tuo susijusių grėsmių. Minėjote, kad KYP.ai taip pat turi DI agentą „concierge“, kuris padeda analizuoti duomenis – galite užduoti klausimus apie turimų duomenų visumą, o jis atsakys: „kaip galiu būti efektyvesnis, kodėl turiu šį pasyvų laiką, ką turėčiau daryti geriau, ar yra ką patobulinti ir ar egzistuoja tobulinimo potencialas“.
Tai yra tai, ką svarstome išbandyti kartu su KYP.ai – įdiegti šį „concierge“ ir suteikti darbuotojams galimybę dirbti su savo duomenimis, kad jie patys galėtų rasti tobulinimo idėjų, nes SSC aplinkoje taip pat esame įgyvendinę nuolatinio tobulinimo programą, kurią koordinuoja mano komanda.
Mūsų lūkestis ir tai, ką norėtume gauti iš šio piloto, yra tai, kad žmonės ateitų su įdomiomis idėjomis, pavyzdžiui: „galbūt turėtume sukurti šį makrokomandą“, „gal reikėtų pakeisti šį procesą“ arba „kodėl turime tiek daug mokėjimo būdų“. Su tokiomis mintimis jie jau dabar ateina pas mus ir sako: „žinome, kad galite tai automatizuoti, bet turime tokį ir kitokį mokėjimo būdą, todėl to padaryti negalime“. Būtent tokių kokybiškų idėjų tikimės iš savo žmonių, nes jie yra žinių šaltinis. Jie žino, kaip vyksta šis procesas, ir yra šios srities ekspertai. Mes esame tam, kad juos palaikytume, o jie yra tam, kad pasakytų, kaip galime jiems padėti.
AK: Tai visiškai logiška.
Trys pagrindinės įžvalgos pradedant darbą su task mining
AK: Žmonėms, kurie tik pradeda dirbti su tokiais įrankiais kaip KYP.ai, ar yra vienas dalykas, kurį jiems patartumėte, atsižvelgdami į savo žinias ir patirtį? Ar yra kažkas, ką, jūsų manymu, jie turėtų žinoti pradėdami ar dar prieš pradėdami?
EO-SZ: Aš įvardysiu tris.
Pirmas dalykas: turite būti pasiruošę tam, kad turėsite labai daug duomenų ir jausitės priblokšti, netgi galite jausti, kad jų yra per daug ir nežinote, ką su jais daryti. Galite pagalvoti: „o Dieve, kam aš apskritai pasirinkau šį įrankį? To tiek daug, net nesinori į tai žiūrėti.“
AK: Taip, nes iš situacijos, kai beveik neturite duomenų, staiga pereinate prie labai didelio jų kiekio.
EO-SZ: Būtent. Reikia atsikvėpti, pagalvoti, skirti šiek tiek laiko diskusijoms su savo komanda – su nuolatinio tobulinimo specialistais, automatizavimo ekspertais – ką galite padaryti su šiais duomenimis, kaip juos suskirstyti, atskirti ar padalyti į dalis, nuo ko pradėti. Taigi pirmas dalykas – nebijokite to priblokštumo jausmo, to šoko, kurį patiriate.
Antras dalykas – kaip jau kalbėjome apie perteklinę komunikaciją, nuo pat pradžių stenkitės kurti labai sklandžią ir atvirą komunikaciją su savo komanda: kodėl tai darome, ką ketiname daryti su šiais duomenimis, ko tiksliai ieškome ir kodėl to ieškome.
Kiekvienas darbdavys, mūsų IT komanda, turi visišką matomumą, ką darome savo kompiuteriuose. Tai yra įrašoma mūsų serveriuose, ir bet kada galime pasiekti šiuos duomenis su datos ir laiko žyma, tad tai visai nėra problema. Tačiau dažnai apie tai nežinome, ir kai pasakome: „nuo šiol jus stebėsime“, iš tiesų juk stebime nuo pirmos dienos, nes naudojatės mūsų kompiuteriu, kuris priklauso organizacijai.
Iš esmės tai atvira komunikacija: kodėl būtent dabar naudosime šį įrankį, kokie yra konkretūs jo tikslai, taip pat kiek laiko tai truks, nes žmonės klausia: „kada tai baigsis, tiesiog pasakykite kada“
Jei pasakysite, kad tai baigsis, nežinau, po vienerių metų, jie tiesiog lauks, kol tas laikas praeis. Todėl jūsų užduotis – sukurti pasitikėjimą, kad nieko blogo nenutiks. Mes tiesiog matysime: jei esate perkrauti darbu, tai pamatysime. Jei procesas yra neteisingas, klaidingas ar pernelyg sudėtingas, mes jį pataisysime. O jūs padėsite mums tai padaryti.
Stenkitės kurti tokią komunikaciją ir įtraukti žmones, kad jie padėtų nuspręsti, ką reikia taisyti, nes vieni to niekada nepadarysite – jūs nežinote, kaip tai ištaisyti.
Trečias dalykas – nes labai dažnai konferencijose, kuriose susitinkame, įmonės manęs klausia, kaip pradėjome ir kokių išmatuojamų rezultatų iš to gavome. Aš visada siūlau: kai įšokate į šią „dėžę“ su gausybe duomenų ir dar prieš tai, kai pasijusite priblokšti, turite aiškiai apsibrėžti tikslus su konkrečiais skaičiais.
Turėkite tikslą ir priskirkite jam KPI. Aš esu iš finansų srities, ir dėl savo finansinės patirties visada manau, kad skaičiai kalba patys už save. Taigi iš esmės – tikslas, skaičius, KPI. Noriu pasiekti tai, nustatau minimumą ir maksimumą – kokį rezultatą laikote priimtinu pagal šį tikslą – ir užsirašau tris tikslus. Arba net vieną tikslą. Jums nereikia turėti plano, kaip sutvarkyti visą įmonę.
Atlikite pilotą ir tiesiog pažiūrėkite, ar galite pasiekti šį tikslą mažoje komandoje, kaip mūsų pilotas su 13 komandos narių. Nebūtina turėti didelės komandos. Priskirkite šiuos tikslus pilotui, patikrinkite, ar pasiekiate nustatytą minimumą, ir jei taip – parenkite verslo pagrindimą ir nebijokite. Tai mano pagrindinė žinutė.
AK: Žvelgiant iš procesų tobulinimo ir procesų automatizavimo specialisto perspektyvos, ką, jūsų manymu, įrankis, toks kaip KYP.ai, svarbiausio suteikia organizacijai?
EO-SZ: WDirbant procesų tobulinimo ir automatizavimo srityje, kai jūsų kasdienė užduotis yra gerinti procesus ir tiksliai suprasti, ką reikia tobulinti, būtina turėti tai pagrindžiančius duomenis. Negalite patvirtinti ar keisti to, ko nematote. Turite matyti procesą ir tada jį tobulinti.
Priešingu atveju tiesiog imsitės procesų, kurie, jūsų manymu, užima daug laiko, arba tų, dėl kurių žmonės garsiai skundžiasi ir ateina sakydami: „tai pats blogiausias procesas, reikia jį tobulinti“. Jūs į jį įsitraukiate, bandote gerinti, o tada, įvertinę galimą sutaupymą, suprantate: „o Dieve, ne, kodėl mes apskritai tai lietėme? Jo verslo poveikis toks mažas, kad net nereikėjo jo imtis.“
AK: Esu tai patyręs, ir kartais praleidi didelius dalykus, nes net nežinai, kad jie egzistuoja, o kartais susitelki į netinkamus dalykus, nes neturi duomenų, kad galėtum nuspręsti, kas iš tiesų turi prasmę. Elena, kaip visada, buvo labai malonu su tavimi pasikalbėti. Labai ačiū, kad pasidalijai savo patirtimi. Esu tikras, kad tiems, kurie tik pradeda arba svarsto pradėti, tai suteiks daug naudingos informacijos – padės pradėti ir išvengti akivaizdžiausių klaidų.
Dar kartą ačiū, linkiu sėkmės tęsiant jūsų programas ir tikiuosi, kad po kurio laiko galėsime jus vėl pakviesti ir sužinoti, kokių naujų dalykų įgyvendinote.
EO-SZ: Labai ačiū. Ačiū, kad pakvietėte, buvo malonu čia būti ir pasidalinti savo patirtimi.
Santrauka
AK: Tai mūsų ekspedicijos į ugnikalnį pabaiga. Mums pavyko pereiti visą schemą nesukeliant piroklastinės HR skundų bangos, ir tai laikau didžiule pergale. Domo arigato, kad klausėtės.
Žinome, kad šį laiką galėjote skirti darbui, kurio vengėte, todėl vertiname, kad atidėliojote kartu su mumis. Didelis ačiū mūsų viešniai Elenai už tai, kad įrodė, jog galima užtikrinti skaidrumą pasauliniame milžine nesukeliant nei metaforinio, nei tiesioginio sprogimo.
Žinoma, ačiū Anna Cubal, mūsų prodiuserei. Ji iš tikrųjų „kasa“ mūsų produktyvumą, ir patikėkite, duomenys man nėra palankūs. Įrašyta legendinėje Wodzu Beats Studio – vienintelėje vietoje, kur mes priimame chaosą. Jei šis epizodas paskatino jus audituoti savo komandos meditacijos laiką, prenumeruokite, pasidalykite ir palikite mums penkių žvaigždučių įvertinimą. Parašykite mums, jei kada nors teko tempti vadovą, besipriešinantį ir garsiai protestuojantį, sveiko proto link. Norime apie tai išgirsti. Iki kito karto – išlaikykite savo duomenis „vėsius“, o procesus – sklandžiai veikiančius.
