Einführung
AK: Konnichiwa, willkommen im AI Automation Dojo – der Show, in der wir auf die moderne Unternehmenslandschaft blicken, das aufsteigende Magma beobachten und uns fragen: Wird es hier gerade kälter oder ist das nur das Q3-KPI-Review? Heute sprechen wir mit einem Gast, dessen Unternehmen nach einem Vulkan benannt ist, der einst eine ganze Zivilisation unter Asche begraben hat – ehrlich gesagt eine Machtdemonstration, die ich respektiere. Bei uns ist Elena Olichowska-Szydłowska, Automation Excellence Manager bei Vesuvius. Sie ist hier, um zu erklären, wie sie Task-Mining-Software implementiert hat, ohne vom IT-Security-Team zu Boden gerungen zu werden. Sie hat den Endgegner der Unternehmensbürokratie besiegt – und kann die Geschichte heute selbst erzählen.
Ich bin euer Host Andrzej Kinastowski, einer der Gründer von Office Samurai, wo wir wissen, dass es nur eine Sache gibt, die schwieriger ist, als Daten zu finden: die eigenen Leute dazu zu bringen, sie sich auch wirklich anzusehen. Egal also, ob ihr Angst vor Big Brother habt oder selbst Big Brother seid und einfach nur enttäuscht von dem, was ihr seht – ihr seid hier genau richtig. Also schnappt euch eure Lieblings-Katana oder den Feuerlöscher und lasst uns loslegen.
Vom manuellen Arbeiten zur Automation Excellence: Elenas Weg
AK: Heute ist Elena Olichowska-Szydłowska von Vesuvius bei uns. Sie ist Automation Excellence Manager. Ich habe Elena vor langer Zeit kennengelernt, und wir haben bereits zusammengearbeitet. Damals hat sie gerade begonnen, Automatisierungen zu lernen, und wir haben eng kooperiert. In letzter Zeit sehen wir uns wieder häufiger, weil wir beide mit KYP.ai arbeiten – sie als Kundin und wir als Integrator. Elena, willkommen in der Show.
EO-SZ: Vielen Dank, und danke für die Einladung.
AK: Hör zu, dein Titel lautet Automation Excellence Manager, und ich frage mich: Wie kommt man eigentlich dahin? Muss man in einen Korb voller radioaktiver Rechnungen fallen, um so einen Titel zu bekommen? Ich bin sicher, viele würden gerne wissen, wie man eine solche Rolle erreicht.
EO-SZ: Natürlich. Wie Andrzej erwähnt hat, haben wir uns vor langer Zeit in einem GBP-BPO-Outsourcing-Unternehmen kennengelernt. Du warst derjenige, der mich in diesen „Korb“ geworfen hat. Du hast mir gezeigt, dass das Arbeitsleben besser sein kann – ohne manuelle Tätigkeiten, ohne Copy-Paste und ohne monotone, repetitive Aufgaben, die ich ohnehin nie mochte. Du hast diesen Gedanken in mir gesät, dass ich selbst Automatisierungen umsetzen und nach Ineffizienzen suchen kann.
Tatsächlich habe ich als Junior-Auditorin für Webseiten begonnen. Ich habe ständig auf den Bildschirm geschaut und nach Fehlern gesucht – das war ziemlich monoton. Deshalb habe ich nach neuen Herausforderungen gesucht. Als sich die Möglichkeit ergab, an einem Think Tank teilzunehmen, der Mitarbeitende unterstützen sollte, die sich weiterentwickeln und technische Fähigkeiten aufbauen wollten, habe ich mich sofort angemeldet. Von da an habe ich bei jedem Projekt- oder Abteilungswechsel – auch später, als ich in den Finanzbereich gewechselt bin – gezielt nach Ineffizienzen gesucht.
Dieser Samen, den du damals gesät hast, begann zu wachsen. In Kombination mit meinem technischen Interesse, meinen analytischen Fähigkeiten und meiner Erfahrung im Finanzbereich führte das dazu, dass ich in meinem beruflichen Werdegang immer weniger bereit war, Rechnungen manuell zu buchen, Auswertungen manuell zu erstellen oder generell Dinge manuell – insbesondere in Excel – zu erledigen. Wenn ich sehe, dass jemand eine Kontrollfunktion manuell ausführt, macht mich das wahnsinnig. So ist meine Rolle entstanden – und so ist auch meine Leidenschaft für Automatisierung in mir gewachsen.
AK: Das ist tatsächlich eine typische Geschichte – im positiven Sinne. Man beginnt in einem Prozess zu arbeiten, erkennt Verbesserungspotenzial, optimiert Schritt für Schritt weiter, und irgendwann sehen auch die Führungskräfte diese Initiative. So entwickelt sich die Karriere ganz natürlich in eine bestimmte Richtung. Für mich war das immer deutlich spannender, als einfach nur dazusitzen und Inhalte von einem Ort zum anderen zu kopieren und einzufügen, oder?
Die Bestien bei Vesuvius zähmen
AK: Und für alle, die bei Vesuvius nur an einen Vulkan in Italien denken: Kannst du kurz erklären, womit sich Vesuvius tatsächlich beschäftigt und welche „Bestien“ du als Automation Manager zähmen musst?
EO-SZ: Tatsächlich ist der Vesuv der Vulkan bei Neapel – ein sehr schöner Ort, den ich für einen Besuch empfehle. Wir als Unternehmen sind jedoch ein globaler Marktführer im Bereich Lösungen für geschmolzenen Stahl. Um unser Geschäft weiter auszubauen, unsere Marktposition zu stärken und unsere Präsenz in diesem speziellen Bereich zu erweitern, übernehmen wir weltweit zahlreiche Unternehmen.
Sehr häufig verfügen die Unternehmen, Einheiten oder Werke, die wir übernehmen, über eigene ERP-Systeme oder andere Lösungen, für die sie sich vor einiger Zeit entschieden haben. Die Idee besteht darin, diese in unsere Vesuvius-Umgebung zu integrieren und gleichzeitig ein Reporting an die Gruppe sicherzustellen, indem alles nach einer einheitlichen Vorlage standardisiert wird.
Bei Vesuvius hatten wir neben zahlreichen Daten, KPIs, Reportings und leistungsstarken Tools wie PowerBI dennoch eine gewisse mangelnde Transparenz darüber, wie unsere Mitarbeitenden ihre täglichen Aufgaben ausführen und wo genau Ineffizienzen entstehen. Dieser fehlende Einblick war für uns ein Problem.
Als ich vor fast drei Jahren zu Vesuvius kam, haben wir gemeinsam mit meinem Team – wir sind zu dritt – das Automation Excellence Team aufgebaut, mit dem Fokus auf Automatisierung und Operational Excellence im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und Lean, aus diesem Umfeld komme ich. Wir standen vor der Herausforderung, sichtbar zu machen, was bislang verborgen war. Dafür hätten wir entweder jeden einzelnen Prozess in unserem SSC detailliert erfassen müssen – oder einen schnelleren Weg finden müssen.
Wie Sie sicher wissen – insbesondere wenn die Zuhörenden Lean-Praktiker sind – ist dieser Prozess äußerst zeitaufwendig. Man verbringt enorm viel Zeit in einem Raum, klebt gelbe Haftnotizen an die Wand und überträgt anschließend alles wieder in eine digitale Version der Prozesslandkarte. Das kostet sehr viel Zeit.
Die Entscheidung für KYP.ai statt für traditionelle Methoden
AK: Gab es einen konkreten Zeitpunkt, an dem Sie ernsthaft in Erwägung gezogen haben, den klassischen Weg zu gehen, und dann entschieden haben: Nein, so funktioniert das nicht, wir brauchen ein Tool wie KYP.ai? Oder stand von Anfang an fest, dass Sie für diese Analyse ein solches Tool einsetzen würden?
EO-SZ: Nachdem wir unser Team aufgebaut hatten, begannen wir mit Lean-Workshops – zunächst gemeinsam mit den GPOs (Global Process Owners). In diesen Workshops konnten wir zeigen, dass sie viele Ergebnisse liefern, Ineffizienzen aufdecken und dass sich Prozesse schnell und effizient verbessern lassen. Allerdings nahm dieser Ansatz sehr viel Zeit in Anspruch.
Wir haben begonnen – und wie jede Organisation müssen wir agil sein. Wir können nicht enorm viel Zeit mit Analysen verbringen, wir müssen schneller werden. Deshalb haben wir nach einer Lösung gesucht, die uns in diesem Bereich und bei der kontinuierlichen Verbesserung unserer Prozesse unterstützt, und wir haben verschiedene Tools geprüft.
Aus meiner vorherigen Tätigkeit in einem BPO-Unternehmen kannte ich bereits ein Tool, das KYP.ai ähnelt, und wusste ungefähr, wie es aus Sicht der Produktivitätsmessung funktioniert. Als ich jedoch erfahren habe, dass KYP.ai deutlich mehr zu bieten hat und welche Einblicke es ermöglicht, habe ich sofort das bislang ungenutzte Potenzial erkannt, das wir durch eine Implementierung erschließen können. So sind wir letztlich zu KYP.ai gekommen.
Vertrauen und Transparenz bei den Mitarbeitenden aufbauen
AK: Wenn man ein solches Tool einführt, haben viele Menschen zunächst Angst davor. Bei Begriffen wie Task Mining oder productivity mining, stellen sie sich jemanden im Trenchcoat vor, der ihnen über die Schulter schaut und alles mitschreibt. Haben Ihre Mitarbeitenden zum Beispiel ihre Webcams abgeklebt oder sich dem entzogen? Wie sind Sie mit der Zurückhaltung umgegangen, beobachtet zu werden? Das ist schließlich ganz natürlich – ich selbst arbeite auch nicht gern unter Beobachtung, daher ist es nur verständlich, dass es anderen genauso geht.
EO-SZ: Natürlich wird niemand gern beobachtet. Bevor wir jedoch den globalen Rollout für unser SSC in Krakau durchgeführt haben, starteten wir einen kleinen Pilotversuch mit einem kleinen Team. Während dieses Piloten haben wir den Mitarbeitenden das Ziel des Tools erklärt. Wir haben uns mit den Nutzerinnen und Nutzern zusammengesetzt und transparent gemacht, warum wir das tun.
Sehr häufig führte mein Team Einzelgespräche mit Mitarbeitenden, die Fragen hatten – etwa dazu, was genau erfasst wird, ob zum Beispiel ihre Gespräche in Teams aufgezeichnet werden, wer Zugriff auf die Daten hat, wie sie verarbeitet werden und was konkret mit diesen Informationen geschieht.
Gemeinsam mit dem Automation-Excellence-Team und den GPOs haben wir intensiv daran gearbeitet, sicherzustellen, dass die Führungskräfte zunächst den Teamleitenden Zugriff auf die Ergebnisse gewähren. So konnten sie bei erkannten Ineffizienzen direkt mit den Mitarbeitenden sprechen und die Resultate transparent aufzeigen. Auf diese Weise wollten wir Vertrauen zwischen dem Tool, den Daten und den Mitarbeitenden aufbauen.
Es gab einen Fehler, den wir gemacht haben, eher konzeptioneller Natur. Damals gingen wir davon aus, dass es nicht notwendig sei, jedem Mitarbeitenden ein persönliches Dashboard bereitzustellen. Wir dachten, der Zugriff für die Teamleitenden würde ausreichen. Rückblickend ist das jedoch etwas, das uns fehlt: jedem Mitarbeitenden die eigenen Ergebnisse zu zeigen und transparent zu machen, was genau erfasst wird. Es schafft deutlich mehr Vertrauen in das Tool, wenn ich meine eigenen Daten einsehen kann.
Natürlich entsteht bei jeder neuen Welle des Rollouts zunächst eine gewisse Unruhe – nach dem Motto: Oh Gott, ich werde gemessen. Wir stellen jedoch klar, dass niemand aufgrund dieses Tools entlassen wird. Das Projekt wurde vom Business vorangetrieben, und unser Ziel war es, verborgenes Automatisierungspotenzial sowie Ineffizienzen sichtbar zu machen. Das war der Hauptfokus.
Natürlich war die gesteigerte Produktivität ein positiver Effekt für das Unternehmen. Vor allem jedoch haben wir Ineffizienzen erkannt – etwa dass für dieselbe Aufgabe in einem Team unterschiedlich viel Zeit aufgewendet wurde als in einem anderen Team.
Gespräche mit Mitarbeitenden und Teamleitenden zu führen, sich mit Mitarbeitenden und Führungskräften auszutauschen – das ist der Schlüssel. Sobald wir aufhören, mit den Menschen zu sprechen, unabhängig vom Thema, entsteht ein Problem. Kommunikation ist immer entscheidend, und wir sollten stets den Dialog suchen. Ich weiß, dass viele Organisationen genau damit Schwierigkeiten haben.
Es sollte transparent sein. Wir kämpfen gegen versteckte Informationen, denn es gibt nichts zu verbergen. Das ist eine kontinuierliche Aufgabe. Daran muss man jeden Tag arbeiten, wenn man ins Büro kommt. Man sollte sich bewusst fragen, wie die eigene Kommunikation heute gegenüber Teamkolleginnen und -kollegen sowie Mitarbeitenden aussieht und ob sie sich in diesen unsicheren Zeiten wohl und sicher fühlen.
AK: Ich verstehe also, dass es um Ehrlichkeit und offene Kommunikation geht – darum, den Menschen genau zu erklären, was Sie tun und was mit den Daten geschieht, also genau das, was sie wahrscheinlich wissen möchten. Wenn Sie es heute noch einmal umsetzen würden, würden Sie sich demnach für ein persönliches Dashboard entscheiden, damit die Mitarbeitenden ihre eigenen Daten einsehen können.
EO-SZ: Wir ziehen die Einführung eines persönlichen Dashboards in Betracht. Wir werden sehen, wie die Verhandlungen verlaufen, da unser Vertrag noch läuft. Aber das ist etwas, das ich unseren Teams wirklich gerne ermöglichen würde.
AK: Würden Sie sagen, dass die Mitarbeitenden sich inzwischen mit der Messung arrangiert haben? Haben sie sich daran gewöhnt, oder nehmen Sie noch immer eine gewisse Unruhe wahr?
EO-SZ: Zu Beginn war es ein Projekt, bei dem wir nach Ineffizienzen und Automatisierungsmöglichkeiten gesucht haben, und wir haben die Mitarbeitenden in Wellen eingebunden. Es gab vier Wellen, und die Lizenzen wurden jeweils zwischen den Wellen weitergegeben. Nachdem wir das Projekt abgeschlossen hatten, haben wir entschieden, die Anzahl der Lizenzen zu erhöhen, sodass nun alle Zugriff darauf haben.
Nach einiger Zeit haben sich die Mitarbeitenden daran gewöhnt, dass es KYP.ai gibt und dass gemessen wird. Natürlich haben wir nicht die gesamte Abteilung vollständig einbezogen, und es gibt weiterhin Wechsel zwischen den Nutzerinnen und Nutzern. Entsprechend entsteht gelegentlich wieder diese Unruhe nach dem Motto: Oh Gott, schon wieder dieses Tool. Ich denke jedoch, dass der Grund dafür erneut eine unzureichende Kommunikation ist.
AK: Man kann eigentlich nie zu viel kommunizieren, oder?
EO-SZ: Genau. Ich erinnere mich sogar an ein kleines Nebenprojekt in dem Unternehmen, in dem wir früher zusammengearbeitet haben. Dort wurde extrem viel kommuniziert – so viel, dass man die E-Mails irgendwann gar nicht mehr gelesen hat. Schließlich wurde sogar eine Person eingestellt und ein Projekt ins Leben gerufen, um die Kommunikation zu reduzieren und nur noch die wichtigsten Informationen zu versenden. Insofern kann man es also durchaus auch übertreiben.
AK: Man kann es also übertreiben. Es ist schwierig, die richtige Balance zu finden – zumal unterschiedliche Menschen ein unterschiedliches Maß an Kommunikation benötigen. Aber es ist besser, zu viel zu kommunizieren als zu wenig, oder?
EO-SZ: Das stimmt.
Von Daten zu Maßnahmen: Führungskräfte und das Management steuern
AK: Als Sie die Daten hatten – denn der Kauf und die Implementierung der Software sind eher der einfache Teil –, mussten Sie die Führungskräfte und das Management gewissermaßen dazu drängen, sich die Daten anzusehen und Maßnahmen daraus abzuleiten? Oder war ihnen bewusst, dass sie diese Einblicke benötigen, und sie wollten die Daten von sich aus analysieren und entsprechend handeln?
EO-SZ: Das war ein Projekt im ersten Vertragsjahr mit KYP.ai. Wir haben dafür eine entsprechende Governance-Struktur etabliert. Die Erkenntnisse wurden quartalsweise besprochen – zunächst mit den Teamleitenden, denn die Daten mussten natürlich in Offline-Meetings eingeordnet und durch zusätzliches Prozessverständnis ergänzt werden. Dieses Detailwissen haben wir im Automation Excellence Team nicht, da wir die operativen Aufgaben selbst nicht ausführen.
Zunächst haben wir uns mit den Mitarbeitenden abgestimmt, die diese Prozesse ausführen, sowie mit den Teamleitenden. Nachdem wir alle Anpassungen vorgenommen hatten, haben wir die Ergebnisse den Managern und Tower Leads präsentiert – zusammen mit einer Zusammenfassung und unseren Empfehlungen. Wir geben dem Business die Handlungsempfehlungen, und das Business entscheidet anschließend, was es mit diesen Erkenntnissen macht und wie sie umgesetzt werden.
Wir haben beispielsweise vorgeschlagen, Aufgaben zwischen den Teams neu zu verteilen, weil einige Teams überlastet waren und Burnout sowie Probleme bei der Mitarbeiterbindung drohten. Es gab viele Erkenntnisse, unter anderem dass bestimmte Teams – insbesondere einige R2R-Teams – stark überlastet waren. So sieht ihr Monatsablauf aus: Zu Beginn ist es die Hölle, und danach bauen sie Überstunden ab.
Wie jede Organisation wollen wir agil sein und in allem, was wir tun, eine führende Rolle einnehmen. Natürlich wollten wir auch die Abschlusszeiten verkürzen, schneller Ergebnisse erhalten und frühzeitig Transparenz darüber gewinnen, wie unsere Situation tatsächlich aussieht.
Das war auch ein klares Signal an die Führungsebene: Es tut uns leid, aber wir können diesen Zeitraum nicht weiter verkürzen – wir sind überlastet. Sie können sehen, was wir tun, wie viel Zeit wir dafür aufwenden und zu welcher Uhrzeit die Mitarbeitenden während des Abschlusszeitraums ihre Arbeit beenden. Auch wir haben ein Privatleben.
Im Grunde haben wir aufgezeigt, dass wir das so nicht leisten können. Zunächst müssen wir die Aufgaben während der Abschlussphase neu strukturieren und anschließend prüfen, ob sich der Zeitraum verkürzen lässt.
Es gab zahlreiche Erkenntnisse, darunter auch Automatisierungspotenziale wie Skripting-Möglichkeiten sowie Einblicke in die Vielfalt der ERP-Systeme, die wir im Einsatz haben. Das ist besonders relevant, da wir uns derzeit mitten in der Einführung eines globalen ERP-Systems für alle unsere Gesellschaften befinden.
AK: Das muss spannend sein.
EO-SZ: Das ist es. Als wir die Vielzahl unterschiedlicher ERP-Systeme gesehen haben und wie viel Zeit die Mitarbeitenden damit verbringen, zwischen verschiedenen Anwendungen zu wechseln, wurde deutlich, wie belastend das im Arbeitsalltag sein muss – ganz zu schweigen davon, sich all die Passwörter für diese Tools merken zu müssen. Das war wirklich beeindruckend. Diese Erkenntnisse haben wir in jeder Welle präsentiert – ebenso wie unsere Empfehlungen, was konkret verbessert werden kann.
AK: Verstehe ich richtig, dass Sie nun zusätzliche Lizenzen erwerben, sodass zumindest einige Teams regelmäßig gemessen werden und die Lizenzen nicht mehr zwischen den Teams wechseln?
EO-SZ: Wir haben uns entschieden, die Anzahl der Lizenzen zu erhöhen, als wir begannen, sie zwischen den Wellen zu wechseln und Rückmeldungen von Führungskräften und Managern erhielten: „Warum habt ihr es mir weggenommen? Ich habe die Transparenz verloren. Ich weiß nicht mehr, wie viel Zeit die Aufgaben in Anspruch nehmen, und man erwartet von mir, einen neuen Scope zu übernehmen. Ich weiß nicht, ob ich dafür überhaupt Kapazitäten habe. Ihr müsst es behalten – oder es mir zurückgeben.“
Diese Rückmeldungen haben mein Team und ich zunehmend gehört, und wir haben begonnen zu überlegen, wie wir darauf reagieren sollen. Schließlich sind wir erneut auf KYP.ai zugegangen und haben verhandelt, um die Anzahl der Lizenzen zu erhöhen, damit diese Transparenz dauerhaft gewährleistet bleibt.
AK: Ich habe den Eindruck, dass das häufig passiert. Unternehmen starten mit einem solchen Tool zunächst als Projekt – so wie Sie es getan haben – und sobald sie erkennen, wie wertvoll die gewonnenen Daten sind, möchten sie es nicht mehr abgeben. Sie wollen es behalten, um weiterhin genau zu sehen, was im Team tatsächlich passiert.
AK: Als Sie mit der Implementierung begonnen haben, ist am Anfang solcher Projekte oft die IT-Security die letzte Instanz, oder? Mussten Sie sie mit tausend Donuts bestechen, oder wie sind Sie damit umgegangen? Meiner Erfahrung nach können diese Diskussionen ziemlich anspruchsvoll sein und viel Zeit in Anspruch nehmen.
EO-SZ: Wir nehmen jede Cyberbedrohung und jedes potenzielle Risiko, das unsere Umgebung gefährden könnte, sehr ernst. Unsere IT-Security leistet hervorragende Arbeit bei der Analyse – und manchmal auch bei einer sehr gründlichen Prüfung – aller Lösungen, die wir implementieren möchten. Dennoch ist es ihnen gelungen, dieses Tool für uns zu priorisieren und als Vorhaben mit hoher Priorität einzuordnen.
Wir haben viel Unterstützung vom KYP.ai-Team erhalten. Sie haben alle Unterlagen bereitgestellt, die unser Security-Team angefordert hat. Sie haben sämtliche rechtlichen Anforderungen bereits mehrfach durchlaufen, alle notwendigen Fragebögen ausgefüllt und die geforderten Informationen offengelegt – vom Code bis zu den Ergebnissen. Insgesamt war es eine sehr gute Zusammenarbeit zwischen unserer IT-Security, unserem für die Implementierung verantwortlichen IT-Team und dem KYP.ai-Team.
Schockierende Erkenntnisse: Die „Corporate-Exorzisten“ entdecken Dämonen
AK: Nachdem Sie KYP.ai implementiert hatten – wir nennen unsere KYP.ai-Spezialisten „Corporate-Exorzisten“, weil sie verborgene Prozessprobleme aufdecken – und sozusagen das Licht eingeschaltet und alle Daten erhalten haben: Haben Sie interessante „Dämonen“ entdeckt? Gab es in Ihren Prozessen oder Teams Dinge, die Sie überhaupt nicht erwartet hätten, oder entsprach es mehr oder weniger dem, womit Sie gerechnet hatten?
EO-SZ: Jede Organisation denkt, dass ihre Prozesse einzigartig sind – und das sind sie auch. Natürlich dachten wir genauso über uns. Uns war bewusst, dass wir viele ERP-Systeme im Einsatz haben. Wir konnten sie sogar zählen und konkret benennen. Was uns jedoch nicht klar war, war, dass selbst innerhalb einer Gruppe von ERP-Systemen mit derselben Namenskonvention unterschiedliche Instanzen und sogar verschiedene Versionen existieren.
Gemeinsam mit meinem Team haben wir festgestellt, dass es eine Person gibt, die sich auf 11 oder 12 solcher Instanzen spezialisiert hat und täglich zwischen ihnen wechselt – hier etwas bucht, dort etwas prüft. Und selbstverständlich müssen gemäß unseren Sicherheitsrichtlinien für jede einzelne Instanz unterschiedliche Passwörter verwendet werden. Ich glaube, diese Person ist der wahre Exorzist – das war wirklich beeindruckend.
Außerdem haben wir gelernt, dass selbst wenn ERP A und ERP A1 – sagen wir – unter derselben Namenskonvention laufen, das nicht bedeutet, dass sie dasselbe Layout haben. Wie ich eingangs erwähnt habe, übernehmen wir unterschiedliche Werke und Unternehmen, und jedes hatte eine individuell angepasste Konfiguration oder Benutzeroberfläche.
Manchmal gingen wir davon aus, dass das Erstellen einer Aging-Liste in diesem ERP nach dem Schema A, B, C, D funktioniert – also müsste es in einem ERP mit derselben Namenskonvention genauso ablaufen. Oh nein, ganz und gar nicht – es war anders, es fehlte etwas. Genau das haben wir tatsächlich festgestellt. Das war einer der überraschendsten Momente. Der zweite, noch augenöffnendere Moment war, als wir die R2R-Teams und ihre Arbeitsbelastung genauer betrachtet haben.
Das war ein Moment nach dem Motto: „Oh mein Gott, wir müssen schnell reagieren. Wir können das nicht ignorieren, wir dürfen es nicht einfach so weiterlaufen lassen.“ Als Team haben wir empfohlen, sehr zügig zu handeln und diese Mitarbeitenden durch zusätzliche Ressourcen zu entlasten, da sonst ein Burnout droht und wir gut eingearbeitete Fachkräfte verlieren würden. Sie kennen unsere Besonderheiten, sie kennen die Organisation – sie sind bei Vesuvius wie ein Fisch im Wasser, wenn man so will.
Ungleichgewichte in der Arbeitsbelastung angehen und die Kraft der Daten nutzen
AK: R2R ist wirklich hart. Ich habe selbst nur ein Jahr im R2R-Bereich gearbeitet und es sehr genossen, aber die Monatsabschlüsse und erst recht der Jahresabschluss sind extrem intensive Zeiten. Es ist leicht, dabei auszubrennen, weil alle unter Druck stehen, jeder auf den anderen wartet, und diese Teams benötigen in dieser Phase häufig Unterstützung. Das ist wahrscheinlich eines der größten Probleme der R2R-Teams: Sie brauchen ein paar Tage im Monat Hilfe und fahren danach das Tempo herunter, um sich zu erholen – was auf Dauer vermutlich keine gesunde Arbeitsweise ist.
Aber in anderen Teams – aus meiner Erfahrung im Shared-Services-Bereich – gibt es Teams mit zu viel Arbeit, Teams mit einem angemessenen Arbeitsvolumen und Teams, die eher weniger ausgelastet sind. Selbst innerhalb eines Teams sieht man oft Unterschiede: In einem Team von zehn Personen sind vielleicht drei überlastet, vier kommen gut zurecht und drei haben vergleichsweise wenig zu tun. Haben Sie bei der Analyse der Daten eher Ungleichgewichte innerhalb der Teams oder zwischen den Teams festgestellt?
EO-SZ: Definitiv haben wir innerhalb der Teams Ungleichgewichte festgestellt – genau wie Sie es beschrieben haben: Mitarbeitende mit vielen Überstunden und andere mit freier Kapazität. Daher haben wir empfohlen, die überlasteten Personen zu entlasten und Aufgaben auf diejenigen zu verlagern, die tagsüber weniger ausgelastet sind.
Natürlich gibt es dabei immer Diskussionen über Zugriffsrechte – zum Beispiel, dass eine bestimmte Person keinen Zugriff haben sollte, weil ein möglicher Interessenkonflikt besteht. Deshalb haben wir als Team gemeinsam mit den Fachexperten aus dem jeweiligen Bereich empfohlen, wie sich die Aufgaben sinnvoll und regelkonform neu verteilen lassen – und genau so wurde es dann auch umgesetzt.
Es gab Teams wie unsere R2R-Teams, die überlastet waren, und kleinere Teams, die sich gegenseitig vertreten müssen. Dort ist das Arbeitsvolumen zwar nicht immer sehr hoch, aber sie brauchen einander als Backup für Urlaube oder Krankheitsausfälle. In Zeiten mit freier Kapazität haben diese Teams daher begonnen, andere Teams mit höherer Arbeitsbelastung zu unterstützen.
Außerdem hatten wir die Praxis, Teamleitende bereichsübergreifend zwischen verschiedenen Towers einzusetzen, um zu prüfen, ob sie administrative Aufgaben oder Managementtätigkeiten in einem anderen Bereich unterstützen können. So haben wir die Ressourcen ausgeglichen. Genau das ist im Grunde unsere tägliche Aufgabe: unsere Teams immer wieder ins Gleichgewicht zu bringen.
Ich habe bereits erwähnt, dass ich zu Beginn viele besorgte Fragen erhalten habe: „Was wollt ihr mit diesem Tool machen? Wird es uns schaden?“ Meine Antwort war: Wenn ihr engagiert arbeitet – so wie ich es beim Shadowing während der Lean-Workshops gesehen habe – wird das Tool zeigen, dass ihr Unterstützung braucht und entlastet werden müsst. Ihr müsst nichts künstlich anklicken oder bestimmte Aktionen ausführen, nur damit etwas erfasst wird. Folgt einfach euren normalen Arbeitsabläufen.
Dieses Tool wird uns zeigen, in welchen Bereichen ihr Schwierigkeiten habt und wo ihr Unterstützung benötigt. Betrachtet es aus dieser Perspektive: Es soll euch helfen. Natürlich gibt es auch Teams oder einzelne Mitarbeitende, die nicht überlastet sind – vielleicht fehlt es hier eher an Erfahrung oder Wissen, zum Beispiel wenn jemand frisch nach dem Studium ins Berufsleben eingestiegen ist und bestimmte Aufgaben neu übernimmt.
Ich selbst brauchte eine gewisse Zeit, um meine Aufgaben so gut zu beherrschen, dass ich sagen konnte: „Ich möchte mehr Verantwortung übernehmen.“ Aber man kann nicht von allen erwarten, dass sie so proaktiv sind – das hängt stark von der Persönlichkeit ab. Manche sagen: „Ich erledige, was mir zugewiesen wird,“ und das ist völlig in Ordnung. Andere hingegen sagen: „Ich habe noch Kapazitäten, ich kann diese oder jene Aufgabe übernehmen.“ Wir dürfen Mitarbeitende jedoch nicht negativ bewerten, nur weil sie sich nicht von selbst melden. Genau hier können wir unterstützend eingreifen und sagen: „Vielleicht möchtest du etwas Neues dazulernen?“
AK: Es ist unsere Verantwortung – die Verantwortung des Führungsteams –, sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden das richtige Maß an Arbeit haben: weder zu viel noch zu wenig.
Ich habe das immer als extrem schwierig empfunden – ohne die richtige Messmethode. Denn selbst Aufgaben, die als einfach gelten, sind nicht immer wirklich einfach. Nehmen wir zum Beispiel ein AP-Team, das viele Rechnungen bucht. Normalerweise teilt man die Arbeit zwischen Teams oder Personen auf, bildet einen Monatsdurchschnitt und sagt: Tausend hier, tausend dort. Dabei sieht man jedoch nicht die Komplexität der einzelnen Rechnungen.
Mit KYP.ai kann man sehen, wie viele Schritte oder Aktionen erforderlich sind, um eine Aufgabe zu erledigen. Gleichzeitig berücksichtigt man ohne solche Daten oft nicht die zeitliche Verteilung: Viele Lieferantengruppen senden ihre Rechnungen typischerweise montags und dienstags, andere eher donnerstags und freitags. So kann eine Person in der ersten Wochenhälfte überlastet und in der zweiten unterausgelastet sein. Um das wirklich richtig zu steuern, braucht man granulare und aktuelle Daten – man muss genau wissen, was gerade passiert. Und genau das ermöglicht ein solches Tool.
Der Efficiency Champion Award und der Return on Investment
AK: Wir waren dieses Jahr gemeinsam in Berlin bei KYP.ai Forward, richtig? Dort haben Sie von KYP.ai den Efficiency Champion Award erhalten. Warum, glauben Sie, ging diese Auszeichnung an Sie, wenn man betrachtet, was Sie erreicht haben?
EO-SZ: Es war eine große Ehre, diese Auszeichnung zu erhalten. Wir dachten zunächst, dass wir wie jeder andere KYP.ai-Kunde einfach unsere Arbeit machen – und hatten sogar das Gefühl, aufgrund der Vielfalt unserer ERP-Systeme mehr zu kämpfen als andere. Neben den aufgedeckten Ineffizienzen und all den Erkenntnissen, die ich zuvor erwähnt habe, haben wir vor allem die tatsächliche Kapazität erkannt, die für die Durchführung bestimmter Prozesse erforderlich ist, und wie viele Personen wir jeweils für die einzelnen Prozesse einplanen müssen.
Das war, würde ich sagen, ein positiver Nebeneffekt dieses Tools – einer, der letztlich die Investition dafür refinanziert hat. Mithilfe der Daten konnten wir tatsächlich sehr gute Ergebnisse erzielen. Diese Daten wurden auf mehreren Ebenen kommuniziert – von den Teamleitenden über die Manager bis hin zu den Tower Leads.
Ja, wir konnten die Belegschaft in gewissem Umfang reduzieren, allerdings auf natürliche Weise durch Fluktuation. Ich möchte jedoch nicht sagen, dass wir wegen dieses Tools nicht eingestellt haben – vielmehr hat das Tool Potenziale aufgezeigt. Es hat gezeigt, welches Kapazitätsniveau für die Organisation tragfähig und sicher ist und mit welcher Teamgröße wir stabil arbeiten können.
Auf natürliche Weise haben Mitarbeitende die Organisation verlassen. Unabhängig vom Tool gab es zudem weitere Veränderungen, die parallel stattfanden. Am Ende war die Belegschaft sogar kleiner, als es die Analyse des Tools nahegelegt hatte – doch das waren andere unternehmerische Entscheidungen, die die Organisation getroffen hat.
AK: Gibt es Kennzahlen, die Sie teilen können – zum Beispiel zu eingesparten Stunden, FTEs oder dem ROI –, also etwas, das Sie im Podcast offenlegen dürfen?
EO-SZ: Ja, den ROI kann ich teilen. Wir haben nach sechs Monaten den Break-even erreicht – also innerhalb eines halben Jahres.
AK: In sechs Monaten – ja, genau.
EO-SZ: Und sagen wir, dass wir auf eine sehr sichere und gesunde Weise die Belegschaft um 8 % reduzieren konnten.
AK: 8 %. Ja, auf eine gesunde Weise. Das erklärt natürlich, warum Sie die Auszeichnung erhalten haben.
Blick nach vorn: KI, der Concierge und kontinuierliche Verbesserung
AK: Heutzutage, Ende 2025, dreht sich alles um Agents und GenAI, und KYP.ai integriert bestimmte Agentenfunktionen in das Tool. Aber grundsätzlich: Sobald man die Daten analysiert hat, weiß man, was in den Teams passiert. Gehen Sie diese KI-Revolution schon aktiv an, oder sagen Sie: Wir müssen erst die Menschen zu 100 % einbinden, bevor wir damit starten?
EO-SZ: Wie Sie mich kennen, bin ich ein großer Fan von Fortschritt, technologischer Entwicklung und KI. Ich hasse repetitive Arbeit. Mein Ziel ist es, smart zu arbeiten, nicht hart – das ist mein Motto. Wenn Tools wie KI uns unterstützen, wir effektiver werden und bessere Ergebnisse für das Unternehmen liefern, sodass das Business davon profitiert und wächst, warum nicht?
Als Organisation bewegen wir uns dort sehr vorsichtig, angesichts der vielen damit verbundenen Risiken. Sie haben erwähnt, dass KYP.ai auch den AI-Agent-Concierge bietet, der dabei hilft, Daten zu analysieren. Man kann ihn zum Beispiel fragen: „Wie kann ich effektiver sein? Warum habe ich diese Passivzeit? Was kann ich besser machen? Gibt es Verbesserungspotenzial?“
Das ist etwas, das wir mit KYP.ai als Pilotprojekt in Betracht ziehen – den Concierge zu integrieren und unseren Mitarbeitenden zu ermöglichen, mit ihren eigenen Daten zu arbeiten, um Verbesserungsideen zu entdecken. Wir haben zudem ein Continuous-Improvement-Programm implementiert, das mein Team im SSC betreibt.
Unsere Erwartung und das Ziel dieses Pilotprojekts ist, dass die Mitarbeitenden mit interessanten Ideen auf uns zukommen – zum Beispiel: „Vielleicht sollten wir dieses Makro nutzen, vielleicht sollten wir diesen Prozess ändern, oder warum haben wir so viele Zahlungsmethoden?“ Genau solche Vorschläge erhalten wir bereits jetzt: „Hey Leute, ich weiß, dass ihr das automatisieren könnt, aber wir haben diese und jene Zahlungsmethode und können es nicht.“ Diese hochwertigen Ideen möchten wir von unseren Mitarbeitenden erhalten, denn sie sind die Wissensquelle. Sie kennen die Prozesse und sind die Expertinnen und Experten. Wir sind da, um sie zu unterstützen, und sie zeigen uns, wie wir helfen können.
AK: Das ergibt absolut Sinn.
Drei zentrale Erkenntnisse für den Einstieg ins Task Mining
AK: Für alle, die gerade erst mit Tools wie KYP.ai starten: Gibt es etwas, das Sie ihnen aufgrund Ihrer Erfahrung mit auf den Weg geben würden? Etwas, das Sie für besonders wichtig halten, bevor sie anfangen oder gleich zu Beginn wissen sollten?
EO-SZ: Ich würde drei Punkte nennen.
Der erste Punkt: Man muss darauf vorbereitet sein, dass man sehr viele Daten erhält und sich davon überwältigt fühlt. Man hat das Gefühl: „Oh mein Gott, warum habe ich dieses Tool gewählt? Das ist zu viel, ich will mir das gar nicht ansehen.“
AK: Genau, weil man quasi von fast keinen Daten auf eine riesige Menge an Informationen springt.
EO-SZ: Genau. Man muss durchatmen, nachdenken und sich etwas Zeit nehmen, um mit dem Team – Continuous-Improvement-Spezialisten, Automatisierungsexperten – zu überlegen, was man mit den Daten anfangen kann, wie man sie aufteilt, sortiert und wo man beginnt. Der erste Punkt lautet also: Keine Angst vor der Überwältigung und dem anfänglichen Schock.
Der zweite Punkt ist, wie wir schon über übermäßige Kommunikation gesprochen haben: Versucht von Anfang an, eine sehr offene und transparente Kommunikation mit eurem Team aufzubauen – warum ihr das Tool nutzt, was mit den Daten geschehen soll, wonach genau ihr sucht und warum ihr danach sucht.
Jeder Mitarbeitende, unser IT-Team eingeschlossen, hat volle Transparenz darüber, was wir an unseren Computern tun. Alles wird auf unseren Servern aufgezeichnet, und wir können diese Daten jederzeit mit Zeit- und Datumsstempel abrufen – das ist also überhaupt kein Problem. Sehr oft ist uns das jedoch nicht bewusst, und wenn wir dann sagen: „Oh, jetzt werden wir Sie überwachen“, stimmt das eigentlich nicht, denn wir werden von Tag eins an überwacht, sobald man unsere Computer nutzt – sie gehören der Organisation.
Im Grunde geht es also um diese offene Kommunikation: Warum wir gerade jetzt dieses Tool einsetzen, welche konkreten Ziele damit verfolgt werden und wie viel Zeit das in Anspruch nehmen wird – denn die Mitarbeitenden fragen oft: „Wann ist das fertig? Sagt mir einfach, wann.“
Wenn man ihnen sagt, wann es fertig sein wird – sagen wir in einem Jahr – würden sie bis dahin einfach abwarten. Eure Aufgabe ist es also, Vertrauen aufzubauen, dass nichts Negatives passieren wird. Wir wollen nur erkennen: Wenn ihr überlastet seid, werden wir das sehen. Wenn ein Prozess fehlerhaft, ineffizient oder mühsam ist, werden wir ihn verbessern – und ihr helft uns dabei, ihn zu optimieren.
Versucht, diese Kommunikation aufzubauen und gleichzeitig die Mitarbeitenden einzubeziehen, damit sie euch zeigen, was verbessert werden muss – denn alleine schafft man das nicht, man weiß ja nicht, wie man alles lösen kann.
Der dritte Punkt ist: Sehr oft werde ich auf Konferenzen oder bei Unternehmensbesuchen gefragt, wie wir gestartet sind und welche messbaren Ergebnisse wir erzielt haben. Ich empfehle immer: Bevor man sich in diese Datenflut stürzt und überwältigt wird, sollte man klare Ziele mit konkreten Zahlen definieren.
Ich definiere ein Ziel und weise ihm einen KPI zu. Aus meiner Finanz-Herkunft denke ich immer, dass Zahlen für sich sprechen. Also im Grunde: Ziel, Zahl, KPI. Ich möchte dieses Ziel erreichen und lege ein Minimum und Maximum fest – was ist die akzeptable Bandbreite? Und schreibt am Anfang nur drei Ziele auf. Ihr müsst nicht sofort einen Plan haben, um das ganze Unternehmen zu verändern – nicht einmal ein einzelnes Ziel sollte zu komplex sein.
Macht zuerst einen Pilotversuch, nur um zu sehen, ob ihr dieses Ziel in einem kleinen Team erreichen könnt – wie bei unserem Pilotprojekt mit 13 Teammitgliedern. Ihr müsst kein großes Team haben. Weist diese Ziele dem Pilotteam zu, überprüft, ob ihr das von euch definierte Minimum erreicht, und wenn ja, erstellt daraus einen Business Case. Habt keine Angst davor – das ist mein wichtigster Rat.
AK: Aus der Perspektive einer Person, die im Bereich Process Excellence und Prozessautomatisierung arbeitet, was würden Sie sagen, ist der Hauptnutzen, den ein Tool wie KYP.ai für die Organisation bietet?
EO-SZ: Wenn man im Bereich Automation Excellence arbeitet und die tägliche Aufgabe darin besteht, Prozesse zu verbessern, muss man genau sehen, was verbessert werden muss – dafür braucht man Daten. Man kann etwas nicht wirklich optimieren, wenn man es nicht sieht. Man muss den Prozess einsehen, um ihn verbessern zu können.
Ansonsten würde man nur die Prozesse auswählen, von denen man glaubt, dass sie viel Zeit beanspruchen, oder auf die Mitarbeitende lautstark aufmerksam machen: „Das ist der schlimmste Prozess überhaupt, den müsst ihr verbessern!“ Man springt hinein, optimiert und schaut sich die geschätzten Einsparungen an – und denkt dann: „Oh mein Gott, warum haben wir das überhaupt angefasst? Der geschäftliche Nutzen ist so gering, das hätten wir lieber gelassen.“
AK: Ich kenne das nur zu gut: Man übersieht manchmal die wirklich wichtigen Dinge, weil man gar nicht weiß, dass sie existieren, und konzentriert sich manchmal auf die falschen Dinge, weil die Daten fehlen, um sinnvoll zu entscheiden. Elena, wie immer ist es wunderbar, mit dir zu sprechen. Vielen Dank, dass du deine Erfahrungen geteilt hast. Ich bin sicher, dass dies besonders für diejenigen, die gerade anfangen oder darüber nachdenken zu starten, viele hilfreiche Informationen bietet – sowohl für den Einstieg als auch, um die offensichtlichsten Fehler zu vermeiden.
Vielen Dank noch einmal, alles Gute für die Fortführung Ihrer Programme, und hoffentlich können wir Sie in einiger Zeit wieder bei uns haben, um zu sehen, welche neuen Ideen Sie entwickelt haben.
EO-SZ: Vielen Dank. Danke, dass ich hier sein durfte – es war mir eine Freude, meine Erfahrungen zu teilen.
Zusammenfassung
AK: Damit endet unsere Expedition in den Vulkan. Wir haben es geschafft, das gesamte Diagramm zu durchlaufen, ohne einen pyroklastischen Strom an HR-Beschwerden auszulösen – was ich als enormen Erfolg betrachte. Domo arigato fürs Einschalten.
Wir wissen, dass ihr diese Zeit eigentlich damit hättet verbringen können, die Arbeit zu erledigen, die ihr bisher aufgeschoben habt – deshalb schätzen wir es sehr, dass ihr sie mit uns verschoben habt. Ein riesiges Dankeschön an unsere Gästin Elena, die bewiesen hat, dass man einem globalen Konzern tatsächlich Transparenz verschaffen kann, ohne dabei eine metaphorische oder gar wörtliche Explosion zu verursachen.
Natürlich ein Dankeschön auch an Anna Cubal, unsere Produzentin. Sie ist es, die tatsächlich unsere Produktivität „mined“ – und lassen Sie mich sagen, die Daten sehen für mich nicht gut aus. Aufgenommen im legendären Wodzu Beats Studio, dem einzigen Ort, an dem wir das Chaos willkommen heißen. Wenn diese Episode euch Lust gemacht hat, die „Meditationszeit“ eures eigenen Teams zu auditieren, abonniert, teilt und hinterlasst uns eine Fünf-Sterne-Bewertung. Schreibt uns, wenn ihr schon einmal einen Executive wortwörtlich gegen seinen Willen zur Vernunft ziehen musstet – wir wollen davon hören. Bis zum nächsten Mal: Haltet eure Daten kühl und eure Prozesse im Fluss.
