Folge 8 | Kontinuierliche Verbesserung im Jahr 2025: Was in der KI-Ära funktioniert

Einleitung: Die endlose Suche nach Perfektion

Konnichiwa! Willkommen, Prozesskrieger, zu der AI Automation Dojo! Die einzige Show, die die endlose Suche nach Perfektion am Arbeitsplatz betrachtet und fragt: „Sind wir schon da, und wenn ja, können wir ein Nickerchen machen?“ Heute tauchen wir ein in die heiligen Künste der kontinuierlichen Verbesserung. Wir sprechen über Lean, Six Sigma, Kaizen – all diese Methoden, die eine Welt nahtloser Effizienz versprechen. Dinge, die auf dem Whiteboard großartig aussehen, aber in der realen Welt oft auf ihren Erzfeind treffen: Brenda aus der Buchhaltung, die ihren eigenen Prozess hat.

Ich bin euer Gastgeber, Andrzej Kinastowski, einer der Gründer von Office Samurai, wo wir uns ein 100-seitiges Folienset ansehen und die harten Fragen stellen wie: „Hätte das nicht auch ein Haiku sein können?“ Egal, ob du ein zertifizierter Lean-Sensei bist, der selbst im Schlaf Verschwendung erkennt, ein Manager, der versucht, einen Gemba-Walk umzusetzen, der nicht einfach beim Snackautomaten endet, oder ob du nur hier bist, weil du das Wort Kaizen gehört hast und dachtest, es sei eine neue Sushi-Sorte – du bist hier genau richtig. Also schnapp dir dein Lieblingskatana oder die Value-Stream-Map, an der du seit 2018 arbeitest, und legen wir los.

Heute möchte ich euch eine Geschichte erzählen, wie ich in den Shared Service einer großen internationalen Fluggesellschaft eingestellt wurde – mit der Aufgabe, diesen Bereich grundlegend zu verändern. Meine Rolle war die des Leiters für kontinuierliche Verbesserung. Das Erste, was mir auffiel, als ich anfing, war ein enormer Kulturkonflikt zwischen mir und dem Rest der Organisation. Ich stellte fest, dass ich der erste Manager war, der von außen eingestellt wurde – seit ungefähr zehn Jahren. Alle anderen Manager und Abteilungsleiter waren intern gewachsen, was an sich keine schlechte Sache ist, aber eine bestimmte Kultur schafft: Menschen, die gemeinsam gewachsen sind, dieselben Werte und dieselben Vorstellungen teilen. Doch manchmal kann das auch nachteilig sein, weil neue Ideen von außen für sie schwer zu akzeptieren oder umzusetzen sind. Ich geriet in so viele Diskussionen, in denen ich ihnen praktisch entgegenschrie: „Kommt schon, lasst es uns einfach machen! Es ist so simpel – ich habe es schon unzählige Male umgesetzt!“, und sie antworteten: „Du bist verrückt. Das wird hier niemals funktionieren.“
Und manchmal endeten diese Diskussionen damit, dass wir einfach nicht mehr miteinander reden wollten – was noch viel, viel schlimmer war.

Die Ameisenkolonie-Frage: Ist eure Organisation klug genug?

Meine Aufgabe war es, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in die Shared-Service-Organisation einzuführen. Wenn ich heute darauf zurückblicke, wie sich die Dinge entwickelt haben, weiß ich, dass es eine Frage gibt, die sich jede Organisation stellen muss, die eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung einführen möchte.
Die Frage, die sich jede Organisation stellen muss, die kontinuierliche Verbesserung umsetzen will, lautet: Ist meine Organisation klüger als eine Ameisenkolonie?

Es gibt viele faszinierende Dinge über Ameisen, aber eines der interessantesten ist, wie sie nach Nahrung suchen. Zu Beginn gehen eine bestimmte Anzahl von Ameisen in zufällige Richtungen von der Kolonie weg, um eine Nahrungsquelle zu finden. Früher oder später wird eine von ihnen etwas entdecken – hoffentlich etwas Reichhaltiges und Nahrhaftes, zum Beispiel ein totes Kaninchen. Wenn sie es gefunden hat, nimmt sie ein Stück des Kaninchens und bringt es zurück zur Kolonie. Doch während sie das tut, hinterlässt sie eine Pheromonspur – eine Spur, die vom toten Kaninchen bis zur Kolonie führt. Das Interessante an dieser Spur ist, dass andere Ameisen, sobald sie ihr begegnen, ihr folgen. Jede Ameise, die dieser Spur folgt, gelangt ebenfalls zum Kaninchen, nimmt ein Stück davon und kehrt auf demselben Weg zurück, wobei sie ihre eigene Pheromonspur hinterlässt und so die ursprüngliche Spur weiter verstärkt.

Halten wir hier kurz inne und denken nach. Machen wir in unseren Organisationen dasselbe? Ich glaube, ja. Wir haben Wege, sicherzustellen, dass jede unserer Ameisen, sobald wir eine gute Methode gefunden haben, etwas zu tun, weiterhin demselben Pfad folgt. Wir haben Verfahren, wir haben Standards, wir haben Audits, wir haben Prozesslandkarten. All diese Dinge sind dafür da, sicherzustellen, dass wir, sobald wir einen guten Weg gefunden haben, etwas zu tun, alle demselben Pfad folgen. Also sind unsere Organisationen an diesem Punkt so klug wie eine durchschnittliche Ameisenkolonie, und diese Strategie ist eine gute Strategie, aber sie ist nicht optimal, und die Ameisen haben einen Weg gefunden, sie zu verbessern.

Ameisen-Anarchisten

In jeder Kolonie gibt es eine bestimmte Anzahl von Ameisen, die, wenn sie auf eine Pheromonspur stoßen, sie ignorieren und ihren eigenen Weg gehen. Nennen wir sie Ameisen-Anarchisten, Ameisen-Störenfriede. Es gibt ein paar verschiedene Dinge, die passieren können, wenn du eine anarchistische Ameise bist.

Eines, das passieren kann, ist, dass du deinen eigenen Weg gehst und dabei einen besseren Weg zu diesem Kaninchen findest. Vielleicht findest du einen Weg, der kürzer ist, sicherer oder einfach effizienter. Etwas sehr Interessantes ist, dass, wenn eine anarchistische Ameise, die den Pheromonspuren nicht folgt, selbst das Kaninchen findet, sie ein Stück davon nimmt, zur Kolonie zurückkehrt und ihre eigene Pheromonspur hinterlässt. Und einige andere Ameisen beginnen, dieser neuen Spur zu folgen. Da dieser Weg kürzer und sicherer ist, wird er mit der Zeit stärker als der ursprüngliche, und er wird zum neuen Standardweg zum Kaninchen.

Eine andere Sache, die passieren kann, wenn du eine anarchistische Ameise bist, ist, dass du deinen eigenen Weg gehst – vielleicht dorthin, wo du besser nicht hättest hingehen sollen – und einen schrecklichen, schmerzhaften Tod stirbst. Aber es kann auch passieren, dass du an einen Ort gelangst, an dem noch keine andere Ameise gewesen ist, und dort eine Nahrungsquelle findest, die noch reicher und ergiebiger ist – etwas wie eine tote Kuh. Du wirst ein Stück der Kuh nehmen, es zur Kolonie bringen und dabei eine Pheromonspur hinterlassen – und du wirst für immer als die Ameise bekannt sein, die die tote Kuh gefunden hat.

Die Frage ist: Machen wir das auch in unseren Organisationen, wenn wir über kontinuierliche Verbesserung nachdenken? Das ist es, was ich über Anarchie denke – kontrollierte Anarchie, aber dennoch Anarchie. Denn Veränderungen zu bewirken erfordert, dass man ein bisschen Anarchist ist.

Drei umgesetzte CI-Methoden

Ich möchte mit euch über drei Hauptaspekte sprechen, die wir in dem Unternehmen umgesetzt haben, in das ich eingestellt wurde. Das sind drei sinnvolle Wege, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen einzuführen. Sie sprechen unterschiedliche Bedürfnisse an – und auch unterschiedliche Menschen. Eine davon richtet sich an alle Mitarbeitenden gleichzeitig, eine andere an bestimmte Teams, einzeln nacheinander, und die dritte an ganz bestimmte, sehr spezifische Personen.

1. Kaizen: Anarchie für alle

Fangen wir mit etwas an, von dem viele schon gehört haben: Kaizen. Kaizen ist die Idee, dass man Dinge verändern kann, indem man sie Stück für Stück verändert. Man kann sie in kleinen Schritten verändern.

Als wir unser Programm starteten, stammt tatsächlich genau daher der Name unseres Unternehmens – Office Samurai. Mein Team und ich haben einige „Samurais“ engagiert. An einem bestimmten Tag kamen diese Samurais in unsere Büros in Krakau, Bangkok und Mexiko-Stadt. (Es ist erstaunlich schwierig, in Mexiko Samurais zu finden.)
Vor diesem Tag baten wir die Manager: „Hört zu, gebt uns die Namen der Menschen, die im Herzen Anarchisten sind.“ Sie gaben uns die Namen, und als die Samurais kamen, gingen sie von Etage zu Etage und riefen Dinge auf Japanisch. Sie riefen die Namen dieser Personen, und wenn sie jemanden fanden, überreichten sie eine Urkunde, verneigten sich, sagten ein paar Worte – und gingen wieder. Wir machten das vor dem Mittagessen, damit die Leute beim Essen etwas zum Reden hatten. Und nach dem Mittagessen verschickten wir eine Mitteilung, in der wir erklärten: „Ja, was da gerade passiert ist – wir steigen jetzt in das Kaizen-Denken ein.“

Wir haben ein Kaizen-Register eingeführt. Für uns war ein Kaizen keine Idee für eine Verbesserung, sondern eine Verbesserung, die bereits von jemandem umgesetzt wurde. Wir beschlossen also, nur jene Verbesserungen zu sammeln, die tatsächlich von den Mitarbeitenden selbst umgesetzt worden waren. Traditionell werden in der Produktion meist Ideen für Verbesserungen registriert, da ein Linienmitarbeiter in der Regel nicht einfach selbst verändern kann, wie Dinge gemacht werden. In Geschäftsprozessen jedoch haben wir viel mehr Kontrolle darüber, wie wir Dinge tun – und außerdem viel kleinere Teams für kontinuierliche Verbesserung.

Jeden Monat wählten wir in jedem Center ein Kaizen aus, das irgendwie das beste war. Vielleicht, weil es uns den größten Nutzen brachte, vielleicht aber auch, weil es am interessantesten oder innovativsten war. Die ranghöchste Person im Center ging unangekündigt an den Schreibtisch dieser Person, überreichte ihr eine Urkunde und ein kleines Geschenk und sagte: „hey I really like what you did there I think it’s a great idea Congratulations“.
Jeden Monat bekam eine Person ein Kaizen des Monats. Und dann wählten wir jedes Jahr ein Kaizen des Jahres. Dieses Kaizen des Jahres war tatsächlich mit einem Bonus verbunden. Das war eine Airline-Gruppe, also war das Beste, was wir tun konnten, ein Ticket für zwei Personen zu finanzieren – im Grunde an jeden Ort der Welt, mit Rückflugticket. Das sorgte für eine Menge Gesprächsstoff.

In den ersten drei Jahren des Programms wurden 3.500 Kaizens registriert – in einer Organisation, die zu diesem Zeitpunkt etwa 1.500 Mitarbeitende hatte. Das entspricht mehr als zwei Kaizens pro Person. In diesen drei Jahren hatten über 50 % der Mitarbeitenden mindestens ein Kaizen eingereicht. Diese 3.500 Kaizens entsprachen etwa 12.000 eingesparten Stunden pro Monat. Ein durchschnittliches Kaizen brachte etwa vier Stunden Ersparnis, der Median lag sogar noch niedriger – wahrscheinlich bei etwa anderthalb Stunden. Es ist wirklich wichtig, wenn man ein Kaizen-Programm einführt, sicherzustellen, dass die Menschen verstehen: Selbst die kleinste Veränderung macht einen Unterschied.

Wir hatten auch einige wirklich große Kaizens. Das größte war eine ganze FTE. Es gab einen Kollegen im Buchhaltungsteam, der den Three-Way-Match so stark verbessert hatte, dass er eine volle Stelle eingespart hat – und diese Stelle war seine eigene. Er wurde daraufhin angesprochen und bekam das Angebot, dies hauptberuflich zu machen – was er mit Freude annahm. Also haben wir ihn aus dem operativen Bereich in den Bereich Process Excellence versetzt.

Kaizen-Fallstudien: Die Prinzipien der Anarchie

Ich möchte euch drei Beispiele geben – drei Fälle von Kaizen-Verbesserungen, die von den Mitarbeitenden im Unternehmen umgesetzt wurden.

Fall 1: Die Entdeckung der Ticketing-Vorlagen (der Kaizen-Weg): Damals nutzten wir ein ziemlich altes Ticketing-System. Eines der Dinge, die dort fehlten, waren Vorlagen für Antworten. Wenn du schon einmal in einem Ticketing-System gearbeitet hast, weißt du, dass die Möglichkeit, Vorlagen zu verwenden, die Arbeit erheblich beschleunigt.
Einige Mitarbeitende hatten sich bereits Behelfslösungen geschaffen – sie speicherten ihre Antwortvorlagen in Textdateien oder Word-Dokumenten. Eine Mitarbeiterin war so frustriert darüber, dass sie begann, so tief wie möglich im System zu graben, soweit es ihre Benutzerrechte erlaubten. Schließlich entdeckte sie, dass es doch Vorlagen in diesem System gab – man musste sie nur tief in den Einstellungen finden und aktivieren.
Sie aktivierte die Funktion für sich selbst, testete sie und ging dann zu ihrer Teamleiterin mit den Worten:
„Hey, ich weiß jetzt, wie man Vorlagen erstellt. Wie wäre es, wenn ich dem ganzen Team zeige, wie das geht?“
Als sie diese Verbesserung als Kaizen registrierte, wurde sie gebeten, sie während eines „Lunch & Learn“ zu präsentieren. Die Vorgehensweise wurde dokumentiert und an alle Mitarbeitenden verschickt. So wurde aus einer einzelnen Person, die etwas für sich selbst verbessern wollte, eine Veränderung, die der gesamten Organisation zugutekam – mit einer Funktion, von der niemand wusste, dass sie überhaupt existierte. Das Wort Kaizen bedeutet „Veränderung zum Besseren“ – und wir denken dabei meist an eine Verbesserung, egal wie klein sie ist. Oder, wie Theodore Roosevelt sagte: „Tu, was du kannst, mit dem, was du hast, dort, wo du bist.“

Fall 2: Der Three-Way-Match (Pareto-Prinzip): Der Kollege, von dem ich vorhin gesprochen habe – derjenige, der durch seine Verbesserung eine ganze FTE im Rechnungsprozess eingespart hat – begann, sich den Three-Way-Match genauer anzusehen. Die durchschnittliche Automatisierungsrate lag damals bei etwa 50%, was bedeutete, dass immer noch die Hälfte der eingehenden Rechnungen nicht automatisch abgeglichen werden konnte. Er begann zu analysieren, warum diese Rechnungen hängen blieben. Dazu erstellte er einen Bericht, in dem er die Lieferanten identifizierte, bei denen die meisten Rechnungen blockiert waren. Dann nahm er sich den Lieferanten mit dem größten Anteil dieser blockierten Rechnungen vor und arbeitete direkt mit ihm zusammen, um das Problem zu lösen. Er wandte dabei das an, was wir das Pareto-Prinzip nennen: 20% der Ursachen sind verantwortlich für 80% der Wirkungen. Es geht also darum, mit minimalem Aufwand den maximalen Effekt zu erzielen – eine Frage der Denkweise. Und genau das hat er getan.

Fall 3: Barcode-Aufkleber (das Narrenprinzip): Das System zur Buchung von Dokumenten verlangte, dass auf der ersten Seite jeder Rechnung ein Aufkleber mit einem Barcode angebracht sein musste. Wenn wir PDF-Rechnungen erhielten, mussten wir diese PDFs ausdrucken, den Aufkleber auf die erste Seite kleben und das Ganze dann in einen automatischen Scanner legen. Das Team, das für das Scannen zuständig war, begann zu fragen: „Können wir nicht einfach das PDF direkt ins System hochladen?“ – und alle sagten ihnen: „Nein, das geht nicht, ohne Barcode wird es nicht verarbeitet.“ Aus einem Akt des Widerstands, aus reiner Anarchie, sagten sie schließlich: „Ja, wirklich? Ich will das selbst ausprobieren.“ Sie nahmen eine einzige PDF-Rechnung ohne Barcode, luden sie ins System hoch – und sie wurde verarbeitet. Dann nahmen sie drei weitere und auch diese wurden korrekt verarbeitet. Nach vielen Jahren des Ausdruckens von PDF-Rechnungen, nur um Barcodes darauf zu kleben, stellten wir also fest, dass es in Wirklichkeit gar nicht nötig war. Das ist es, was ich das Narrenprinzip nenne: Sie wussten nicht, dass es unmöglich war – also haben sie es einfach getan. Im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung kann es sehr oft sein, dass gerade deine Erfahrung und dein Wissen deine größten Feinde sind.

Die Anarchieprinzipien des Kaizen-Denkens sind: Erstens der Kaizen-Weg: Tu, was du kannst, mit dem, was du hast, dort, wo du bist. Zweitens: Denke nach dem Pareto-Prinzip, wenn du versuchst, Probleme zu lösen – minimaler Aufwand, maximaler Effekt. Und dann das Narrenprinzip: Sie wussten nicht, dass es unmöglich war, also haben sie es getan. Hinterfrage immer, was du weißt oder was du zu wissen glaubst. Kaizen ist deine Art, deiner gesamten Organisation zu sagen: „Es ist okay, ein bisschen Anarchist zu sein – die ganze Zeit.“ Nur die Arbeit zu tun, nur den Protokollen zu folgen, reicht nicht mehr aus.

2. Lean Action Workouts: Teamspezifische Transformation

Ein weiterer wichtiger Bestandteil unseres Programms zur kontinuierlichen Verbesserung waren die Lean Action Workout-Projekte. Das ursprüngliche GE Workout war für die Produktion konzipiert. Wir haben es im Grunde von Grund auf neu aufgebaut, um es an die Anforderungen einer Business-Prozess-Umgebung anzupassen. Unser Plan war, Team für Team innerhalb von zwei Jahren durch die gesamte Organisation zu gehen. Der Umfang des gesamten Projekts umfasste etwa 1.500 Mitarbeitende. Jedes dieser Projekte dauerte ungefähr drei Monate.

Die Idee hinter einem dreimonatigen Projekt sah im Grunde so aus: Wir begannen mit Schulungen. Für die Mitarbeitenden auf der operativen Ebene gab es ein Einführungstraining in kontinuierliche Verbesserung, mit einer Simulation, die die grundlegenden Konzepte des Lean Managements zeigte – Dinge wie Kaizen, Poka-Yoke und Workload Management. Für die Führungskräfte und Manager führten wir Lean-Leadership-Trainings durch, in denen wir viel tiefer in die Konzepte eintauchten. Nachdem diese Phase abgeschlossen war, begannen wir mit dem Messen. Wir hatten ein Tool, mit dem die Mitarbeitenden ihre eigene Arbeit messen konnten: Sie wählten den Prozess, an dem sie gerade arbeiteten, aus einem Dropdown-Menü aus, drückten „Start“, und wenn sie fertig waren, drückten sie „Stop“. Wenn man all diese Daten zusammenführte, erhielt man ein sehr genaues Bild davon, was tatsächlich in den Prozessen passiert. Diese Phase dauerte etwa einen Monat und ein paar Tage, denn man braucht mindestens einen vollen Monat an Messwerten, um belastbare Daten zu haben. Dann gingen wir in die Workshop-Phase, die drei bis vier Wochen dauerte. Zunächst begannen wir mit dem Mapping der Prozesse. Wir erstellten vereinfachte Value-Stream-Maps, um ein klares Bild davon zu bekommen, wie die Prozesse wirklich ablaufen.
Schritt zwei war die Problemlösung. In Brainstorming-Sitzungen sammelten die Teams so viele Probleme, wie ihnen einfielen – typischerweise zwischen 40 und 100 Probleme pro Team. Gemeinsam mit dem Team erarbeiteten wir mögliche Lösungen, nächste Schritte, Fristen und bestimmten eine verantwortliche Person – wobei diese immer jemand aus dem Team selbst sein sollte, nicht der Teamleiter. Der dritte Bestandteil war die Erstellung von Dashboards für die täglichen Teammeetings. Wenn man dem Team erlaubt, sein eigenes Dashboard zu gestalten, dann ist es wirklich ihr eigenes, und sie sind viel eher bereit, damit zu arbeiten.

Nach der Workshop-Phase hatten wir etwa vier bis sechs Wochen Zeit, um die Veränderungen umzusetzen. Die Teams begannen bereits in dieser Phase damit, tägliche Meetings am Dashboard abzuhalten – immer zur gleichen Zeit und nie länger als 15 Minuten. Nach der ersten Woche durften die Teamleiter diese Meetings nicht mehr selbst leiten. Ein wichtiger Bestandteil der Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist nämlich die Idee der selbstorganisierten Teams. Das visuelle Management und diese täglichen Dashboard-Meetings waren meist die Themen, die während der Workshops den größten Widerstand hervorriefen. Doch nachdem die Teams es tatsächlich ausprobiert hatten, war es in neun von zehn Fällen genau das Element, das die besten Bewertungen erhielt.
Am Ende jedes Projekts bereitete das Team eine Abschlusspräsentation vor. Lean Action Workouts waren unsere Art, auf einzelne Teams zuzugehen und zu sagen: „Hört zu, für die nächsten drei Monate sind wir alle Anarchisten. Für die nächsten drei Monate ist nichts tabu.“ Mit diesen Veränderungen konnten wir mehr als 100 FTEs einsparen.

3. Six Sigma: Die besten Anarchisten befähigen

Die dritte Methodik, die wir eingeführt haben, war Six Sigma. In der Geschäftswelt besteht das Problem mit Six Sigma darin, dass 99 % der Probleme in Geschäftsprozessen keine Six-Sigma-Vorgehensweise erfordern. Six Sigma für 99 % der Probleme zu verwenden, ist wie Nägel mit einem Taschenrechner einzuschlagen. Wir beschlossen zwei Dinge: Erstens: Wir würden Six-Sigma-Schulungen nur den echten anarchistischen Ameisen anbieten. Wir führten nur etwa zwei Trainings pro Jahr durch und wählten ausschließlich jene Personen aus, die entweder sehr aktiv und engagiert in den Lean Action Workouts oder im Kaizen-Programm gewesen waren. Zweitens: Wir änderten das Programm der Six-Sigma-Green-Belt-Schulung. Wir kürzten einen großen Teil der Statistikanteile – die wichtigsten Dinge wie Standardabweichung und das Fünf-Sigma-Niveau ließen wir selbstverständlich drin, aber die fortgeschritteneren statistischen Themen entfernten wir. Dafür fügten wir viele Lean-Tools hinzu, von denen wir wussten, dass sie in der Praxis sehr gut funktionieren. Wir suchten also die anarchistischen Ameisen aus und sagten ihnen: „Hier sind die neuen Werkzeuge, hier sind die fortgeschrittenen Werkzeuge – geht los, nutzt sie und macht die Dinge besser.“

Drei Regeln für die Umsetzung einer CI-Kultur

Das Kaizen-Programm, die Lean Action Workouts und Six Sigma waren die drei wichtigsten Elemente. Es gibt drei Dinge, die du dir merken musst, wenn du in deiner Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung einführen willst:

1. Verwende verschiedene Werkzeuge: Du brauchst unterschiedliche Werkzeuge und Methoden, um verschiedene Arten von Problemen anzugehen. Du nutzt Kaizen, um die gesamte Organisation einzubeziehen. Du nutzt Lean Action Workouts, um spezifische Teams anzusprechen. Und du nutzt Six Sigma, um die besten anarchistischen Ameisen zu fördern.
2. Anarchisten an der Spitze: Wenn du willst, dass deine Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung wirklich verinnerlicht, musst du anarchistische Ameisen an der Spitze haben. Mein Chef nahm sich jeden Monat 15 Minuten Zeit, damit ich ihm erzählen konnte, welches das Kaizen des Monats war – und damit er persönlich an den Schreibtisch dieser Person gehen und ihr gratulieren konnte. Du musst das, was du predigst, auch vorleben.
3. Wähle das richtige Werkzeug für das Problem: Denk daran – es gibt mehr als einen Weg zur toten Kuh. Du musst verstehen, welche Art von Problemen du hast, und dann die passenden Werkzeuge auswählen, um sie zu lösen. Mach es nicht andersherum, sonst endest du damit, 5S im Büro einzuführen – und das wird ein Desaster.

Ich bin überzeugt, dass, wenn du diesen drei ziemlich einfachen Regeln folgst, dein Leben – und das Leben deiner Organisation – voller großer, fetter, toter Kühe sein wird.

Schlussfolgerung

Der letzte wertschöpfende Schritt dieser Episode ist abgeschlossen. Das war’s für diese Ausgabe des AI Automation Dojo – danke, dass ihr euch unserer kleinen Rebellion angeschlossen habt. Ein riesiges Dankeschön an den Sensei unseres Produktions-Dojo und an Anna Cubal, die unseren Podcast kontinuierlich verbessert. Diese Episode wurde im einzigartigen Wodzu Beats Studio aufgenommen – unserem ganz eigenen Gemba, wo Prozessmagie geschieht (und gelegentlich auch ein Prozess zusammenbricht). Bis zum nächsten Mal – und denkt daran: Wenn euch jemand sagt, „Das haben wir schon immer so gemacht,“ ist das euer Zeichen, das Katana zu ziehen und höflich zu fragen: Warum?