Wprowadzenie: Niekończące się dążenie do doskonałości
Konnichiwa! Witamy wojowników procesów w Dojo Automatyzacji AI! Jedynym programie, który przygląda się niekończącemu się dążeniu do doskonałości w miejscu pracy i pyta Czy już tam dotarliśmy, a jeśli tak, to czy możemy się zdrzemnąć? Dziś zagłębiamy się w święte sztuki ciągłego doskonalenia. Mówimy o Lean, Six Sigma, Kaizen – wszystkich tych metodykach, które obiecują świat bezbłędnej efektywności. Rzeczach, które wyglądają świetnie na tablicy, ale często napotykają swojego śmiertelnego wroga w prawdziwym świecie: Brendę z księgowości, która ma swój własny proces.
Jestem waszym gospodarzem, Andrzejem Kinastowskim, jednym z założycieli Office Samurai, gdzie patrzymy na 100-stronicową prezentację i zadajemy trudne pytania w stylu Czy to nie mogło być haiku? Niezależnie od tego, czy jesteś certyfikowanym mistrzem lean, który widzi marnotrawstwo nawet we śnie, menedżerem próbującym wdrożyć spacer Gemba, który nie kończy się przy automacie z przekąskami, czy po prostu tu trafiłeś, bo usłyszałeś słowo kaizen i pomyślałeś, że to nowy rodzaj sushi – jesteś we właściwym miejscu. A więc chwyć swoją ulubioną katanę lub mapę strumienia wartości, nad którą pracujesz od 2018 roku, i do dzieła.
Dziś chcę opowiedzieć wam historię o tym, jak zostałem zatrudniony w centrum usług wspólnych dużej międzynarodowej grupy lotniczej – i zatrudniono mnie tam po to, by fundamentalnie zmienić to, czym ta organizacja jest. Moja rola to kierownik ds. ciągłego doskonalenia. Pierwszą rzeczą, jaką zauważyłem po dołączeniu, był ogromny konflikt kulturowy między mną a resztą organizacji. Okazało się, że byłem pierwszym menedżerem zatrudnionym z zewnątrz od jakichś dziesięciu lat. Wszyscy menedżerowie i kierownicy działów wyrośli wewnątrz firmy, co samo w sobie nie jest złe, ale tworzy pewną kulturę ludzi, którzy rozwijali się razem, dzielą te same wartości i te same pomysły. Może to jednak być problemem, ponieważ jakiekolwiek pomysły z zewnątrz są dla nich bardzo trudne do przyjęcia lub wprowadzenia. Miałem tyle dyskusji, w których praktycznie na nich krzyczałem, mówiąc no dalej, po prostu to zróbmy, to takie proste, widziałem to wdrażane milion razy, a oni odpowiadali jesteś szalony, to nigdy tu nie zadziała. I czasem te dyskusje przeradzały się w sytuacje, gdy po prostu nie chcieliśmy już ze sobą rozmawiać, co było o wiele, wiele gorsze.
Pytanie o kolonię mrówek: Czy twoja organizacja jest wystarczająco inteligentna?
Moim zadaniem było wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia w organizacji usług wspólnych. Kiedy patrzę wstecz na to, jak wszystko się potoczyło i jak się rozwijało, wiem, że jest jedno pytanie, które każda organizacja pragnąca wdrożyć kulturę ciągłego doskonalenia musi sobie zadać. Pytanie, które każda organizacja chcąca wprowadzić kulturę ciągłego doskonalenia musi sobie zadać, brzmi tak: Czy moja organizacja jest mądrzejsza niż kolonia mrówek?
Jest wiele interesujących rzeczy dotyczących mrówek, ale jedną z nich jest to, w jaki sposób szukają pożywienia. Na początku pewna liczba mrówek wyrusza z kolonii zasadniczo w losowych kierunkach, szukając źródła jedzenia. Prędzej czy później któraś z nich coś znajdzie – coś, co miejmy nadzieję będzie obfite i pożywne, na przykład martwego królika. Gdy to zrobi, zabiera kawałek królika i niesie go z powrotem do kolonii. Ale w trakcie tej drogi zostawia ślad feromonów. Ślad feromonów, który prowadzi od martwego królika do kolonii. A rzecz w tym śladzie jest taka, że gdy inne mrówki go napotkają, podążają za nim. Każda mrówka, która nim pójdzie, dotrze do królika, zabierze jego kawałek i wróci tą samą drogą, zostawiając własny ślad feromonów, wzmacniając tym samym pierwotny.
Zatrzymajmy się tu na chwilę i pomyślmy. Czy robimy to samo w naszych organizacjach? Myślę, że tak. Mamy sposoby, by upewnić się, że każdy z nas, kiedy znajdziemy dobry sposób na zrobienie czegoś, będzie dalej podążał tą samą ścieżką. Mamy procedury, mamy standardy, mamy audyty, mamy mapy procesów. Wszystko to jest po to, by mieć pewność, że gdy znajdziemy dobrą drogę, aby coś zrobić, wszyscy podążamy tą samą ścieżką. Na tym etapie nasze organizacje są tak inteligentne jak przeciętna kolonia mrówek i ta strategia jest dobrą strategią, ale nie jest strategią optymalną, a mrówki znalazły sposób, by ją ulepszyć.
Mrówczy anarchiści
W każdej kolonii istnieje pewna liczba mrówek, które gdy napotkają ślad feromonów, ignorują go i idą własną drogą. Nazwiemy je mrówczymi anarchistami, mrówkami-dywersantami. Może się zdarzyć kilka różnych rzeczy, jeśli jesteś mrówczym anarchistą.
Jedną z rzeczy, które mogą się wydarzyć, jest to, że pójdziesz własną drogą i znajdziesz lepszą trasę do tego królika. Może znajdziesz drogę krótszą, bezpieczniejszą, po prostu bardziej efektywną. Co ciekawe, gdy mrówczy anarchista, który nie podąża za śladami feromonów, sam znajdzie królika, zabiera jego kawałek, wraca do kolonii i zostawia własny ślad feromonów, a inne mrówki zaczynają nim podążać. Ponieważ ta trasa jest krótsza i bezpieczniejsza, z czasem zostanie wzmocniona bardziej niż oryginalna i stanie się domyślną drogą do królika.
Inna rzecz, która może się wydarzyć, jeśli jesteś mrówczym anarchistą, to to, że zapuścisz się gdzieś własną drogą, tam, gdzie może nie powinieneś, i zginiesz straszną i bolesną śmiercią. Ale może też się zdarzyć, że pójdziesz w miejsce, w które żadna mrówka wcześniej nie dotarła, i znajdziesz źródło pożywienia jeszcze obfitsze i bogatsze – coś w rodzaju martwej krowy. Weźmiesz kawałek tej krowy i zaniesiesz go do kolonii, zostawiając ślad feromonów, a na zawsze będziesz znany jako mrówka, która znalazła martwą krowę.
Pytanie brzmi: czy robimy to samo w naszych organizacjach, gdy myślimy o ciągłym doskonaleniu? Tak właśnie postrzegam anarchię – kontrolowaną anarchię, ale jednak anarchię. Bo zmienianie rzeczy wymaga, by być choć trochę anarchistą.
Trzy wdrożone metodyki CI
Chcę wam opowiedzieć o trzech głównych rzeczach, które wdrożyliśmy w firmie, do której zostałem zatrudniony. Są to trzy skuteczne sposoby wprowadzania kultury ciągłego doskonalenia w organizacji. Odpowiadają one na różne potrzeby, a także kierowane są do różnych grup ludzi. Jedna z nich obejmuje wszystkich pracowników jednocześnie. Kolejna – poszczególne zespoły, jeden po drugim. A jeszcze inna – bardzo, bardzo konkretne osoby.
1. Kaizen: Anarchia dla wszystkich
Zacznijmy od czegoś, o czym wiele osób już słyszało: Kaizen. Kaizen to idea, że gdy wprowadzasz zmiany, możesz to robić krok po kroku. Możesz zmieniać rzeczy małymi krokami.
Kiedy realizowaliśmy nasz program, to właśnie stąd wzięła się nazwa naszej firmy – Office Samurai. Mój zespół i ja zatrudniliśmy kilku samurajów. Pewnego dnia w naszych biurach w Krakowie, Bangkoku i Meksyku ci samuraje pojawili się na miejscu. Zaskakująco trudno jest znaleźć samuraja w Meksyku. Przed tym dniem poprosiliśmy menedżerów: słuchajcie, podajcie nam nazwiska osób, które z natury są anarchistami. Przekazali nam te nazwiska, a kiedy samurajowie przyszli, chodzili od piętra do piętra, krzycząc coś po japońsku. Krzyczeli imiona tych osób, a gdy którąś znaleźli, podchodzili do niej, wręczali certyfikat, kłaniali się, mówili coś i odchodzili. Zrobiliśmy to przed lunchem, żeby ludzie mieli o czym rozmawiać podczas przerwy, a po lunchu wysłaliśmy komunikat, w którym napisaliśmy: tak, więc to, co się wydarzyło, to początek naszego podejścia w duchu Kaizen.
Założyliśmy rejestr Kaizenów. Dla nas Kaizen nie był pomysłem na usprawnienie, ale usprawnieniem, które ktoś już wdrożył. Zdecydowaliśmy się zbierać ulepszenia, które faktycznie zostały wprowadzone przez pracowników. Tradycyjnie w produkcji rejestruje się pomysły na usprawnienia, ponieważ pracownik linii produkcyjnej najczęściej nie może samodzielnie zmienić sposobu, w jaki rzeczy są wykonywane. W procesach biznesowych mamy znacznie większą kontrolę nad tym, jak pracujemy, a także znacznie mniejsze zespoły ds. ciągłego doskonalenia.
Co miesiąc w każdym centrum wybieraliśmy jednego kaizena, który był pod jakimś względem najlepszy. Może dlatego, że dawał nam największą korzyść, ale może dlatego, że był najciekawszy, najbardziej innowacyjny. Najwyżej postawiona osoba w danym centrum podchodziła bez zapowiedzi do biurka tej osoby, wręczała jej certyfikat i drobny upominek oraz mówiła „hej, naprawdę podoba mi się to, co zrobiłaś/zrobiłeś, uważam, że to świetny pomysł, gratulacje”.
Co miesiąc jedna osoba otrzymywała tytuł Kaizena Miesiąca. A co roku wybieraliśmy jednego Kaizena Roku. Z tym tytułem wiązała się nagroda pieniężna. Ponieważ była to grupa lotnicza, najlepszą rzeczą, jaką mogliśmy zrobić, było ufundowanie biletu dla dwóch osób w zasadzie do dowolnego miejsca na świecie – z biletem powrotnym. To wywołało sporo emocji i zainteresowania.
W ciągu pierwszych trzech lat programu zarejestrowaliśmy 3 500 Kaizenów wdrożonych w organizacji, która liczyła wówczas około 1 500 osób. To daje ponad dwa Kaizeny na osobę. W tym okresie ponad 50% pracowników zgłosiło przynajmniej jeden. Te 3 500 Kaizenów przekładało się na około 12 000 godzin zaoszczędzonych każdego miesiąca. Przeciętny Kaizen oznaczał oszczędność około czterech godzin, a mediana była jeszcze niższa – prawdopodobnie około półtorej godziny. To naprawdę ważne, aby przy wdrażaniu programu Kaizen upewnić się, że ludzie wiedzą, iż nawet najmniejsza zmiana ma sens.
Udało nam się też uzyskać naprawdę duże Kaizeny. Największy z nich dotyczył jednego etatu. Był facet w zespole księgowości, który tak usprawnił proces trójstronnego dopasowania, że zredukował jeden etat – i tym etatem był on sam. Został zaproszony do rozmowy i zaproponowano mu, by zajmował się tym zawodowo, na co chętnie się zgodził. Przenieśliśmy go więc z działu operacji do obszaru doskonałości procesowej.
Studia przypadków Kaizen: Zasady anarchii
Chcę podać wam trzy przykłady, trzy przypadki usprawnień Kaizen, które zostały wdrożone przez pracowników w firmie.
Przypadek 1: Odkrycie szablonów w systemie ticketowym (metoda Kaizen): Sprawa wyglądała tak: w tamtym czasie korzystaliśmy z dość archaicznego systemu ticketowego. Jedną z rzeczy, których w nim brakowało, były szablony odpowiedzi. Jeśli kiedykolwiek pracowaliście w takim systemie, wiecie, że możliwość łatwego korzystania z szablonów znacznie przyspiesza pracę. Niektórzy radzili sobie z tym, zapisując szablony w plikach tekstowych lub dokumentach Worda. Pewna kobieta była tym tak sfrustrowana, że zaczęła grzebać w systemie tak głęboko, jak tylko mogła jako użytkownik. Odkryła, że faktycznie – system ma szablony. Trzeba tylko bardzo głęboko wejść w ustawienia, żeby je znaleźć i włączyć. Włączyła je dla siebie, przetestowała, a potem poszła do swojego team leadera i powiedziała „hej, wiem jak zrobić szablony, co ty na to, żebym nauczyła cały zespół, jak to robić?”. Gdy zarejestrowała to jako Kaizen, jako usprawnienie, poproszono ją, żeby zaprezentowała je podczas sesji lunch & learn. Stworzono dokumentację i wysłano ją do wszystkich pracowników. W ten sposób coś, co zaczęło się od jednej osoby, która chciała poprawić coś dla siebie, przerodziło się w sytuację, w której cała organizacja uzyskała dostęp do funkcji szablonów, o których nawet nie wiedzieliśmy, że można je włączyć. Słowo Kaizen oznacza zmianę na lepsze. Zazwyczaj myślimy o tym jako o zmianie na lepsze – niezależnie od tego, jak mała by była. Theodore Roosevelt powiedział: rób to, co możesz, z tym, co masz, tam, gdzie jesteś.
Przypadek 2: Trójstronne dopasowanie (zasada Pareto): To ten facet, o którym wspominałem – ten, który zredukował jeden etat w procesie przetwarzania faktur. Zaczął pracować nad trójstronnym dopasowaniem. Średni współczynnik automatyzacji wynosił wtedy prawdopodobnie około 50%. Oznaczało to, że wciąż 50% faktur, które napływały, nie dopasowywało się automatycznie. Ten człowiek zaczął analizować, dlaczego te faktury się blokują. Stworzył raport, w którym wyszukiwał dostawców z największą liczbą zablokowanych faktur. Wziął dostawcę, który generował najwięcej pracy, i zaczął z nim współpracować, by rozwiązać problem. Pracował zgodnie z tym, co nazwalibyśmy zasadą Pareto. Zasada Pareto mówi, że 20% przyczyn odpowiada za 80% skutków. Chodzi po prostu o sposób myślenia polegający na tym, by włożyć minimalny wysiłek i osiągnąć maksymalny efekt.
Przypadek 3: Naklejki z kodami kreskowymi (zasada Głupca): System do rejestrowania dokumentów wymagał, aby na każdej pierwszej stronie każdej faktury znajdowała się naklejka z kodem kreskowym. Gdy otrzymywaliśmy faktury w formacie PDF, musieliśmy ten plik wydrukować, nakleić naklejkę na pierwszej stronie, a następnie całość umieścić w automatycznym skanerze.
Ludzie z zespołu skanowania zaczęli pytać: „czy nie moglibyśmy po prostu wgrać pliku PDF do systemu?” – a wszyscy odpowiadali im: nie, bo jeśli nie ma kodu kreskowego, to nie przejdzie przez system. Więc zrobili coś w rodzaju aktu buntu, aktu anarchii, i powiedzieli: „Tak? Naprawdę? Chcę to sprawdzić sam”. Wzięli jedną fakturę PDF bez kodu kreskowego, wrzucili ją do systemu – i została przetworzona. Potem wzięli trzy kolejne, wgrali je do systemu – i one również zostały poprawnie przetworzone. Okazało się, że po wielu latach drukowania faktur PDF tylko po to, by przykleić na nich kod kreskowy, w rzeczywistości nie było to wcale potrzebne. To właśnie nazywam zasadą Głupca: „Nie wiedzieli, że to niemożliwe, więc to zrobili.” W ciągłym doskonaleniu bardzo często twoje doświadczenie i wiedza mogą być zarazem twoim największym wrogiem.
Zasady anarchii w myśleniu Kaizen są następujące: Po pierwsze, zasada Kaizen: rób to, co możesz, z tym, co masz, tam, gdzie jesteś. Po drugie, myśl zgodnie z zasadą Pareto, gdy próbujesz rozwiązywać problemy – minimalny wysiłek, maksymalny efekt. A następnie zasada Głupca: „Nie wiedzieli, że to niemożliwe, więc to zrobili.” Zawsze kwestionuj to, co wiesz lub co wydaje ci się, że wiesz. Kaizen to sposób na powiedzenie całej organizacji: „w porządku jest być trochę anarchistą przez cały czas”. Samo wykonywanie pracy i podążanie za protokołami już nie wystarcza.
2. Ćwiczenia Lean Action: transformacja na poziomie zespołu
Kolejnym dużym elementem naszego programu ciągłego doskonalenia były projekty Lean Action Workout. Oryginalny program GE Workout został zaprojektowany dla środowiska produkcyjnego. My zasadniczo zbudowaliśmy go od nowa, aby dopasować go do środowiska procesów biznesowych. Zaplanowaliśmy przejście przez całą organizację, zespół po zespole, w ciągu dwóch lat. Zakres całego projektu obejmował około 1 500 osób. Każdy z tych projektów trwał około trzech miesięcy.
Pomysł na projekt trwający trzy miesiące wyglądał zasadniczo tak: zaczynaliśmy od szkoleń. Dla pracowników liniowych przygotowaliśmy wprowadzenie do ciągłego doskonalenia – szkolenie z symulacją, która pokazywała uczestnikom podstawowe koncepcje zarządzania Lean, takie jak Kaizen, Poka-Yoke czy zarządzanie obciążeniem pracą. Dla liderów i menedżerów mieliśmy szkolenia z przywództwa Lean, podczas których znacznie głębiej wchodziliśmy w te zagadnienia. Po zakończeniu tej części zaczynaliśmy etap pomiarów. Mieliśmy narzędzie, w którym pracownicy mierzyli sami siebie – wybierali proces, który aktualnie wykonywali, z rozwijanego menu, naciskali „start”, a gdy kończyli, naciskali „stop”. Po zebraniu tych danych otrzymywaliśmy bardzo dobrą informację o tym, co rzeczywiście dzieje się w procesach. Ten etap trwał około miesiąca i kilku dni – potrzebny był co najmniej pełen miesiąc pomiarów. Następnie przechodziliśmy do etapu warsztatowego, który trwał od trzech do czterech tygodni. Najpierw zaczynaliśmy od mapowania procesów – tworzyliśmy uproszczone mapy strumienia wartości. Celem mapowania było uchwycenie rzeczywistego obrazu tego, jak procesy są faktycznie realizowane. Krok drugi to rozwiązywanie problemów. Prowadziliśmy sesje burzy mózgów, podczas których zespół wypisywał jak najwięcej problemów, z którymi się mierzy. Dla każdego zespołu mieliśmy zwykle od 40 do 100 różnych problemów. Wspólnie z zespołem opracowywaliśmy możliwe rozwiązania, kolejne kroki, termin ich realizacji oraz osobę odpowiedzialną za rozwiązanie. Osobą odpowiedzialną powinna być ktoś z zespołu, a nie lider. Trzeci element, który tworzyliśmy, to pulpity do ich codziennych spotkań. Jeśli pozwolisz zespołowi zbudować własny pulpit, to naprawdę będzie ich pulpit – i będą znacznie bardziej skłonni z niego korzystać.
Po fazie warsztatowej mieliśmy około czterech do sześciu tygodni na wdrożenie zmian. Zespoły zaczynały spotykać się codziennie przy swoim pulpicie dokładnie o tej samej porze, na nie więcej niż 15 minut. Po pierwszym tygodniu liderzy zespołów nie mogli już prowadzić spotkań przy pulpicie.
Częścią kultury ciągłego doskonalenia jest idea samozarządzających się zespołów. Zarządzanie wizualne i te codzienne spotkania przy pulpicie były zazwyczaj elementami, które początkowo budziły największy opór podczas warsztatów. Ale po tym, jak zespół rzeczywiście je wypróbował, w dziewięciu na dziesięć przypadków zarządzanie wizualne otrzymywało najwyższe oceny.
Na koniec projektu zespół przygotowywał prezentację podsumowującą.
Lean Action Workouts to nasz sposób na podejście do konkretnych zespołów i powiedzenie im: „słuchajcie, przez następne trzy miesiące wszyscy jesteśmy anarchistami, przez następne trzy miesiące nie ma żadnych ograniczeń”.
Dzięki tym zmianom udało nam się zaoszczędzić ponad 100 etatów.
3. Six Sigma: Umożliwianie działania najlepszym anarchistom
Trzecią metodyką, którą wdrożyliśmy, była Six Sigma. W świecie biznesu problem z Six Sigma polega na tym, że 99% problemów, z jakimi spotykamy się w procesach biznesowych, wcale nie wymaga podejścia Six Sigma. Używanie Six Sigma do rozwiązywania 99% problemów to jak wbijanie gwoździ kalkulatorem. Zdecydowaliśmy się na dwie rzeczy. Po pierwsze, szkolenia z Six Sigma mieliśmy prowadzić wyłącznie dla prawdziwych mrówek anarchistów. Organizowaliśmy tylko dwa takie szkolenia rocznie. Wybieraliśmy wyłącznie osoby, które były wyjątkowo aktywne i wnosiły duży wkład podczas projektów Lean Action Workout lub w programie Kaizen. Po drugie, zmieniliśmy program szkolenia Six Sigma Green Belt. Znacznie ograniczyliśmy część statystyczną. Oczywiście zostawiliśmy najważniejsze elementy (odchylenie standardowe i poziom pięciu sigm), ale usunęliśmy bardziej zaawansowane statystyki i dodaliśmy wiele narzędzi Lean, o których wiedzieliśmy, że działają naprawdę dobrze. Wybraliśmy więc mrówki anarchistów i powiedzieliśmy im: „Oto nowe narzędzia, oto bardziej zaawansowane narzędzia — idźcie, korzystajcie z nich i sprawiajcie, by rzeczy stawały się lepsze.”
Trzy zasady wdrażania kultury CI
Program Kaizen, Lean Action Workouts i Six Sigma to były trzy najważniejsze elementy. Istnieją trzy rzeczy, o których musisz pamiętać, wdrażając kulturę ciągłego doskonalenia w swojej organizacji:
- Używaj różnych narzędzi: Musisz mieć różne narzędzia i metodyki, aby móc rozwiązywać różne rodzaje problemów. Kaizen stosujesz, aby objąć całą organizację. Lean Action Workouts wykorzystujesz do pracy z konkretnymi zespołami. A Six Sigma służy do tego, by dotrzeć do najlepszych mrówek anarchistów.
- Anarchiści na szczycie: Jeśli chcesz, aby twoja organizacja naprawdę przyjęła kulturę ciągłego doskonalenia, musisz mieć mrówki anarchistów na najwyższych szczeblach. Mój szef co miesiąc znajdował 15 minut, żebym mógł przyjść do niego, opowiedzieć mu, który Kaizen został wybrany w tym miesiącu, a on schodził do biurka tej osoby i osobiście jej gratulował. Musisz postępować zgodnie z tym, co głosisz.
- Wybierz właściwe narzędzie do problemu: Pamiętaj, że istnieje więcej niż jeden sposób, by dotrzeć do martwej krowy. Musisz zobaczyć, z jakim rodzajem problemów masz do czynienia, a następnie dobrać narzędzia, które najlepiej je rozwiążą. Nie rób tego w odwrotnej kolejności, bo skończy się na tym, że zaczniesz wdrażać 5S w biurze – a to będzie katastrofa.
Wierzę, że jeśli będziesz trzymać się tych trzech dość prostych zasad, twoje życie – i życie twojej organizacji – będzie pełne wielkich, tłustych, martwych krów.
Wnioski
Ostateczny etap dodawania wartości w tym odcinku został zakończony. To wszystko w tej edycji Dojo Automatyzacji AI — dziękujemy, że dołączyliście do naszego małego buntu. Ogromne podziękowania dla senseia naszego produkcyjnego Dojo oraz Anny Cubal, która nieustannie doskonali nasz podcast. Ten odcinek został nagrany w jedynym i niepowtarzalnym Wodzu Beats Studio — naszym własnym Gemba, gdzie dzieje się magia procesów (i od czasu do czasu ich załamanie). Do następnego razu — pamiętajcie: jeśli ktoś powie ci „tak zawsze to robiliśmy”, to jest to znak, by chwycić katanę i grzecznie zapytać: dlaczego?
