Wprowadzenie: Ekspert od procesów kontra wzrost znaczenia maszyn
Andrzej Kinastowski (AK): Konnichiwa! Witajcie wszyscy w podcaście Office Samurai. Programie, który przygląda się nowoczesnemu miejscu pracy i zadaje poważne pytanie: naprawdę to jest ta przyszłość, którą nam obiecywano? Dzisiejszy temat: ekspert ds. doskonalenia procesów kontra wzrost znaczenia maszyn. Przyjrzymy się tym mistrzom efektywności — praktykom lean, analitykom biznesowym, liderom doskonalenia — i zapytamy, jakie jest ich miejsce, gdy każdy CEO krzyczy AI, jakby to było jedyne słowo, jakie zna. Porozmawiam z jednym z tych niedocenianych bohaterów, którzy niegdyś przemierzali biurowe korytarze z klipbordem w jednej ręce i stosem karteczek post-it w drugiej. Ale teraz… teraz mamy AI, które rzekomo potrafi zautomatyzować twój proces, zanim jeszcze skończysz poranną kawę. Więc zapytamy: czy eksperci ds. procesów idą w ślady faksu, skazani na zakurzoną muzealną gablotę z napisem „rzeczy, które kiedyś robili ludzie”? A może cała ta automatyzacja tylko tworzy nowe rodzaje bałaganu, które może rozplątać jedynie wysoko wykwalifikowany człowiek?
Jestem waszym gospodarzem, Andrzej Kinastowski, jednym z założycieli Office Samurai — firmy, która odważyła się zadać pytanie: A co, gdybyśmy prowadzili konsulting biznesowy bez całego tego bullshit? Więc niezależnie od tego, czy jesteś guru procesów, który zastanawia się, czy jego mapa strumienia wartości potrzebuje teraz punktu końcowego API, menedżerem, który myśli, czy da się zastąpić cały zespół chatbotem, czy po prostu kimś, kto próbuje ustalić, czy krzyczenie na inteligentny głośnik liczy się jako optymalizacja procesu — trafiłeś we właściwe miejsce. Teraz chwyć swoją ulubioną katanę albo po prostu bardzo mocną filiżankę kawy i zaczynajmy.
Przedstawienie gospodarza i eksperta
Andrzej Kinastowski (AK): Zanim założyłem Office Samurai, zrobiłem karierę w środowisku korporacyjnym w obszarze doskonałości procesowej. Zaczynałem w Capgemini, gdzie uczyłem się Six Sigma i Lean Management oraz prowadziłem projekty i programy, potem przeszedłem do UBS, żeby robić to samo tam — choć, szczerze mówiąc, bank inwestycyjny w tamtym czasie nie był najłatwiejszym miejscem do wprowadzania zmian. Następnie przeniosłem się do Lufthansy, gdzie prowadziłem globalny program ciągłego doskonalenia dla organizacji Shared Service. I tak przeszedłem w stronę świata automatyzacji, ale doskonałość procesowa nadal zajmuje szczególne miejsce w moim sercu i wciąż zajmuję się tego typu konsultingiem, projektami i szkoleniami. Dzisiaj właśnie o tym chcemy porozmawiać. Dzisiaj chcemy porozmawiać o tym, jak doskonałość procesowa wpisuje się w dzisiejszy świat, tak bardzo skupiony na automatyzacji. Ze mną w studiu jest Zuzanna Pamuła.
Zuzanna Pamuła (ZP): Cześć Andrzej. Dziękuję za zaproszenie.
(AK): Poznaliśmy się chyba jakieś 12 albo 13 lat temu po raz pierwszy i w tym czasie zrobiliśmy razem wiele ciekawych rzeczy. Jesteś mocno zanurzona w świecie doskonałości procesowej — praktyk Lean, posiadaczka tytułu Six Sigma Black Belt. Prowadzisz i występujesz na konferencjach, a razem — i z innymi osobami — założyliśmy stowarzyszenie Service Process Improvement Network. Czy mogłabyś opowiedzieć słuchaczom o swoim doświadczeniu i dlaczego to właśnie z tobą rozmawiam o doskonałości procesowej?
(ZP): Dziękuję za to wprowadzenie. Jeśli chodzi o moje doświadczenie, to przez 12 lat pracowałam w organizacjach typu shared services, czyli GBS. Zaczynałam w UBS, gdzie się poznaliśmy, potem przeszłam do Heinekena i Lundbecka. W tych trzech organizacjach pracowałam jako specjalistka ds. ciągłego doskonalenia, odpowiedzialna za utrzymanie i rozwijanie kultury ciągłego doskonalenia, angażowanie pracowników i menedżerów w działania usprawniające, rozwiązywanie problemów, prowadzenie warsztatów i szkoleń z analizy procesów. Odpowiadając więc na twoje pytanie, dlaczego tu jestem — myślę, że w tych organizacjach widziałam naprawdę wiele, jeśli chodzi o procesy i doskonałość procesową. Teraz, w Office Samurai, pracuję jako menedżer ds. transformacji procesów. Odpowiadam za zespół analityków biznesowych, z którymi wspieramy naszych deweloperów RPA i AI w opracowywaniu i przygotowywaniu rozwiązań automatyzacyjnych. Myślę więc, że w mojej roli łączę w pewien sposób dwa światy: klasyczną analizę procesów — w rozumieniu mapowania i pomiarów — oraz nowe narzędzia i metody wywodzące się z GenAI.
Rola eksperta ds. procesów w erze AI
(AK): Przy całym tym szumie wokół automatyzacji i AI wiele firm jakby traci trzeźwe spojrzenie i skupia się tylko na jednym — musimy robić AI. Kiedy ludzie mówią, że AI przejmie wszystko i nie będziemy już potrzebować ekspertów ds. doskonalenia procesów, jakie masz przeczucie? Jaka jest twoja reakcja?
(ZP): Myślę, że moja pierwsza reakcja i przeczucie są takie same jak u większości ludzi — trochę niepewności, trochę strachu. Ale uważam, że to bardzo ludzka reakcja, bo przy tak szybkim rozwoju tych technologii tak naprawdę nie możemy być pewni, co nas czeka. I dotyczy to wielu różnych zawodów — począwszy od tych prostych czy manualnych, aż po te kreatywne, wymagające dużego wysiłku intelektualnego. Myślę więc, że w rolach takich jak eksperci ds. procesów czy analitycy biznesowi również istnieje pewien komponent pracy, który zostanie zrealizowany przez technologię i ludzie w pewnym sensie nie będą już potrzebni do wykonywania niektórych zadań, takich jak pomiary procesów czy ich modelowanie. Ale uważam, że nie wszystko — i główne elementy tych ról, takie jak doświadczenie czy zrozumienie pewnych niuansów — wciąż będą wymagały pracy doświadczonych analityków biznesowych.
(AK): Pamiętam, że coś podobnego działo się jakieś osiem–dziewięć lat temu, kiedy Robotic Process Automation było tak przereklamowane, a ludzie na konferencjach i konsultanci mówili: „tak, zautomatyzujemy wszystko, nie będziemy już potrzebować ekspertów ds. procesów, bo wszystkie procesy będą zautomatyzowane”. Minęło wiele lat — i to się przecież nie wydarzyło. Więc pewnie teraz będzie podobnie. Ale uważam, że ta rola, wraz ze wzrostem znaczenia automatyzacji, faktycznie się zmieniła. Kiedy myślę o tym, co robiliśmy w projektach Lean Management te 12 czy 13 lat temu, a jaka jest główna rola eksperta ds. doskonałości procesowej teraz — ta równowaga się przesunęła. Metodyki pozostały te same. Może mamy nowe narzędzia i pomysły, ale robimy te rzeczy trochę inaczej i z innymi proporcjami.
(ZP): Tak, zwłaszcza szybciej. Kiedyś, żeby przeprowadzić pomiar procesu, spędzaliśmy całe dni i tygodnie, siedząc obok kogoś ze stoperem w ręku. Pamiętam, że nie było to najbardziej ekscytujące zajęcie.
(AK): Nie, zdecydowanie nie — wszyscy byli sfrustrowani.
(ZP): Więc było w tym mnóstwo pracy manualnej — zbieranie danych, wpisywanie ich do Excela, analiza. A teraz mamy technologie, mamy oprogramowanie, które robi to w tle. Nasza rola polega więc na tym, żeby spojrzeć na te dane i wyciągnąć z nich wnioski, zaproponować działania — na przykład zasugerować sposób pracy, wskazać, czy to przypadek do standaryzacji procesu, RPA itd. Dzięki temu jesteśmy w stanie przeprowadzać więcej takich projektów i pomiarów w tym samym czasie.
(AK): Tak, dokładnie. Pamiętam, że pomiar procesu produkcyjnego jest znacznie łatwiejszy, bo to coś fizycznego — widać, co się dzieje. Ale kiedy ktoś pracuje na komputerze, trzeba bardzo uważnie patrzeć na ekran i dopytywać, bo ta sama osoba, używając tych samych narzędzi i transakcji, może robić zupełnie różne rzeczy. Pamiętam też, ile czasu i wysiłku poświęcaliśmy na pomiary — tak jak mówiłaś, dosłownie zaglądając komuś przez ramię ze stoperem, co było dla ludzi irytujące. Z drugiej strony mieliśmy narzędzia, które próbowaliśmy wykorzystać, żeby ludzie mogli mierzyć się sami. Ale to też było dla nich dość uciążliwe, bo musieli o tym pamiętać i mieli wrażenie, że to po prostu kolejny obowiązek. Robiliśmy to wszystko, bo żeby właściwie przeanalizować proces, trzeba go najpierw zmierzyć. A ten element można teraz wykonać za pomocą narzędzi. Więc, jak powiedziałaś, możemy skupić się na części analitycznej — tej, która jest naprawdę ludzka.
Jak process mining automatyzuje pomiar
(AK): Czy mogłabyś krótko — wiem, że pewnie zrobimy osobny odcinek poświęcony konkretnie tym narzędziom — ale czy mogłabyś pokrótce wyjaśnić, co te narzędzia robią dzisiaj? W jaki sposób pomagają nam zautomatyzować tę część związaną ze zbieraniem pomiarów?
(ZP): Na przykład w Office Samurai pracujemy z jednym dostawcą technologii typu productivity mining. To narzędzie działa w taki sposób, że odczytuje aktywności — czyli ekrany, które są faktycznie używane przez pracownika, przez użytkownika — i rejestruje czasy spędzane w tych ekranach. Na przykład, gdy realizujesz proces, który wymaga korzystania z jakiegoś systemu ERP, jak SAP czy coś podobnego, potem przełączasz się do Excela, żeby coś policzyć, potem do innego Excela, żeby skopiować dane albo wykonać inne obliczenia. Używasz Outlooka, Teamsów itd. Tego typu narzędzia odczytują wszystkie te ekrany, z których korzystasz, i wykorzystują oczywiście sztuczną inteligencję, by zrozumieć, co właściwie jest robione. A przy wsparciu analityka biznesowego — czyli tego ludzkiego czynnika, który tu jest kluczowy — można odwzorować te kroki na rzeczywisty proces i zobaczyć czasy jego trwania. Można też zobaczyć zmienność procesu, porównać go do jakiegoś przyjętego standardu, a następnie dostrzec pewne wzorce, trendy — na przykład czy ludzie przeskakują między aplikacjami, wykonują czynności typu kopiuj-wklej itd.
(AK): Tak, wykres kopiuj-wklej to mój ulubiony. Trafione w punkt.
(ZP): Więc można uzyskać mnóstwo informacji o pracy ludzi i o tym, jak pracują — o ich wzorcach pracy. Można odczytać godziny pracy, liczbę przerw, ich długość, częstotliwość. Ale też wszystkie aplikacje, które są używane aktywnie i produktywnie w procesach — oraz te, które nie są używane produktywnie. I masz pomiary bardzo, bardzo szczegółowe — nawet do jednej sekundy. Tego typu narzędzia, czyli productivity mining, w rolach analityków biznesowych pomagają nam identyfikować procesy do standaryzacji, procesy do usprawnień, jak eliminacja zbędnych kroków itd. Pozwalają porównać, jak różni pracownicy realizują ten sam proces — czyli sprawdzić, czy jest potrzeba szkoleń krzyżowych, wdrożenia najlepszych praktyk itd. Następnie umożliwiają wskazanie procesów do automatyzacji — czy to przy pomocy RPA, czy rozwiązań AI, takich jak Copilot. A inne wnioski w stylu Lean, które można z tego uzyskać, to np. rozkład procesów, obciążenie pracą czy równoważenie obciążenia. Więc naprawdę mnóstwo rzeczy, które są niemal bezwysiłkowe — bez potrzeby zaangażowania użytkownika. Wymagają jedynie pewnego wkładu analityka biznesowego, by odwzorować proces w odniesieniu do standardu, ale potem możliwości są nieograniczone.
(AK): Tak, i bardzo skalowalne, prawda? To jest coś, z czym przy pracy manualnej zawsze był problem — jak to wszystko zeskalować. A tutaj właśnie to się dzieje, i to wydaje się ogólną tendencją w przypadku AI w procesach biznesowych — te narzędzia nie zastępują ludzi od początku do końca. One wykonują ciężką pracę, rzeczy powtarzalne, proste. Dzięki temu możemy skupić się na tych obszarach, w których naprawdę potrzebny jest analityk biznesowy albo ekspert ds. doskonalenia procesów.
Czynnik ludzki: Wiedza ekspercka i reakcja sieci
(AK): Jeśli chodzi o innych ludzi zajmujących się doskonaleniem procesów — a wiem, że masz dużą sieć kontaktów wśród takich osób — jaka jest ich reakcja? Czy kiedy widzą te wszystkie narzędzia AI i technologie automatyzacji, przewracają oczami, czy raczej wchodzą w to, bo widzą, że tak, to właśnie wydaje się kierunkiem, w którym teraz zmierzamy?
(ZP): Są bardzo podekscytowani. Też się zastanawiałam, co to nam przyniesie, jakie będą nastroje w branży, powiedzmy. Ale ludzie są naprawdę pełni entuzjazmu, bardzo ciekawi i chętni, żeby wypróbować te nowe narzędzia, te nowe technologie i czerpać z nich korzyści w codziennej pracy. W mojej sieci, na przykład w stowarzyszeniu SPIN, dużo o tym dyskutujemy i dzielimy się nowinkami oraz ciekawostkami na temat tych narzędzi.
(AK): Okej, czyli nie wypieramy rzeczywistości. Nie — my się w to wchodzimy. Dobrze. Wspomniałaś o technologii, która pomaga nam znajdować potencjał do automatyzacji. A poza technologią, poza samymi narzędziami — czy umiejętności, które mają eksperci ds. doskonalenia procesów, również są wykorzystywane do identyfikowania potencjału automatyzacji?
(ZP): Tak, oczywiście. Z mojego doświadczenia wynika, że eksperci i specjaliści ds. doskonalenia procesów bardzo dużo czerpią ze swojego wcześniejszego doświadczenia — czy to procesowego, czy zawodowego, na przykład jeśli ktoś wcześniej pracował jako księgowy. Taka osoba ma naprawdę unikalne spojrzenie na to, co analizujemy i obserwujemy. Na przykład mój kolega z Office Samurai przez wiele lat pracował jako księgowy — zarówno w GBS, jak i w małej firmie. Uwielbiam zabierać go do każdego projektu związanego z procesami finansowymi, bo jego doświadczenie wnosi ogromną wartość do analizy. Ja sama nie mam praktycznego doświadczenia w finansach — nigdy nie pracowałam w zespole AP ani w żadnym innym dziale finansowym — ale analizowałam i współpracowałam z wieloma zespołami finansowymi i procesami. Mam więc swój zestaw doświadczeń i wzorców, które wykorzystuję w analizie. Ale jego wkład jest na zupełnie innym poziomie. To ogromna wartość mieć takie doświadczenia w zespole — i w ogóle dobrze jest mieć mieszankę różnych doświadczeń w zespołach zajmujących się doskonaleniem procesów i analizą biznesową.
(AK): Tak, ja też bardzo często to widzę. Sam pracowałem w finansach — zajmowałem się trochę księgowością, nie byłem księgowym, ale robiłem rzeczy związane z księgowością w centrach usług wspólnych. I kiedy idziemy do zespołu księgowego, to jakoś potrafimy się komunikować na zupełnie innym poziomie. Oni mówią w tych swoich małych, magicznych księgowych terminach i tak dalej — i my to rozumiemy. To na pewno pomaga.
(ZP): To, co właśnie powiedziałeś — kiedy trafiam do zupełnie nowego obszaru, którego wcześniej nie dotykałam, potrafię z nimi pracować, bo te umiejętności doskonalenia procesów są bardzo uniwersalne i można je zastosować wszędzie. Ale wtedy muszę nauczyć się tego żargonu, zadawać głupie pytania typu: co to jest, co to znaczy itd. A osoba, która ma już doświadczenie w danym obszarze, potrafi komunikować się łatwiej i zyskuje też pewien rodzaj zaufania od tych ludzi — że on nas rozumie, ona wie, co robimy, i wie, czego od nas potrzebuje.
Ewolucja zestawu narzędzi CI
(AK): Poza process miningiem — czy zestaw narzędzi eksperta ds. doskonałości procesowej ewoluował, powiedzmy, w ciągu ostatnich 10 lat? Mam na myśli to, że kiedyś chodziliśmy po biurze z flipchartami, karteczkami samoprzylepnymi i całą masą markerów. Czy to się zmieniło? Czy mamy teraz jakieś nowe narzędzia, czy to wciąż ta sama gra?
(ZP): Ja też wciąż chodzę z karteczkami post-it i flipchartami. Na przykład w przyszłym miesiącu będę prowadzić warsztaty u jednego z naszych klientów i tak — poprosiłam ich, żeby przygotowali salę z dużą tablicą lub ścianą, po staremu.
(AK): Bardzo dobrze. Po staremu.
(ZP): Do niektórych działań stare, sprawdzone metody wciąż są najlepsze i dają najwięcej frajdy. No i są angażujące, prawda? Myślę, że wszyscy, którzy prowadzą szkolenia czy warsztaty online, w pewnym momencie zmagają się z tym, jak zaangażować uczestników bez bezpośredniego kontaktu. Więc te stare metody wciąż się sprawdzają i myślę, że miną lata, zanim całkowicie zastąpimy je nowymi rozwiązaniami.
Ale nowe narzędzia, których używamy, potrafią zaoszczędzić nam mnóstwo czasu — nam, ludziom zajmującym się doskonaleniem procesów. Więc my również czerpiemy korzyści z tych narzędzi, eliminując zbędne, nieefektywne czynności z naszej codziennej pracy. Na przykład zestaw narzędzi Copilot. Wiele firm pracuje w środowisku Microsoft, więc wszystkie te nowe aplikacje i narzędzia w jego ramach są naprawdę świetne do pracy — pozwalają angażować zespoły, prowadzić warsztaty, wykonywać analizy z mniejszym nakładem pracy i większą przyjemnością niż wcześniej.
(AK): Jasne. Copilot — no, wciąż ma trochę niedoskonałości, ale są takie elementy Copilota, że gdy tylko zobaczyłem go w Teamsach, od razu wiedziałem, że to będzie moje nowe ulubione narzędzie. Kiedy można zrobić transkrypcję spotkania, a potem to, że potrafi przygotować notatki ze spotkania — bo wszyscy nienawidzą ich pisać — dziękuję, Microsoft, jestem wdzięczny. Zawsze tego nie znosiłem. A teraz robi to za mnie. Nie zawsze idealnie, ale zajmuje mi to 2 minuty zamiast 20, żeby je przygotować. Czy widzisz, że tego typu narzędzia mają coraz większy wpływ na to, co robimy? Czym dokładnie zajmują się teraz twoi ludzie? Jak korzystają z takich technologii? I jak myślisz, jakie będą kolejne kroki?
(ZP): Wspomniałeś o Teamsach — to też jedno z moich ulubionych narzędzi. Nie tylko notatki ze spotkań, ale też ten coach speaker — świetna sprawa, zwłaszcza kiedy pracujesz nad swoimi umiejętnościami prezentacyjnymi. Jeśli chodzi o codzienną pracę osoby zajmującej się doskonaleniem procesów, czy po prostu każdej osoby pracującej w biznesie, Copilot w Outlooku bardzo pomaga w tworzeniu wiadomości. Dużo mniej wysiłku kosztuje złożenie maila, analiza długiego wątku, dopasowanie tonu wiadomości — żeby była bardziej formalna, mniej formalna itd. To bardzo mi pomaga i uważam, że to świetne narzędzie, które można wykorzystać w każdym procesie i na każdym stanowisku, bo oszczędza minuty. A w doskonaleniu procesów, w Lean, mówimy: każda minuta się liczy. Tak samo jest z Copilotem w Excelu i PowerPoincie. Jak powiedziałeś — są jeszcze trochę „niedoszlifowane”, ale widzę, że się rozwijają. Za każdym razem, gdy z nimi pracuję, widzę nowe usprawnienia i funkcje, które są naprawdę fajne i przydatne. I warto mieć je w swoim zestawie narzędzi do codziennej pracy. Na przykład w Excelu Copilot podpowiada: „może dodasz tę kolumnę, żeby obliczyć to i tamto”, albo „może ten wniosek jest dla ciebie interesujący” — i to jest super. A kilka tygodni temu miałam spotkanie retrospektywne dotyczące jednego z projektów, w których brał udział mój zespół. Użyliśmy whiteboarda w Teamsach, zrobiliśmy burzę mózgów z wykorzystaniem tych kształtów w formie post-itów, a potem poprosiliśmy Copilota, żeby to wszystko uporządkował, podsumował i wskazał działania. Bardzo fajna sprawa.
(AK): Nie wiedziałem, że potrafi to robić. Muszę koniecznie tego spróbować. Brzmi świetnie. Z Excelem też — Copilot w Excelu staje się coraz lepszy i właśnie widziałem, choć nie miałem jeszcze czasu tego przetestować, że można go przełączyć w tryb, w którym można poprosić go o wykonanie obliczeń i wtedy przełącza się w coś w rodzaju trybu Pythona czy jak to się tam nazywa. I można wtedy naprawdę głęboko wejść w dane. Nadal oczywiście trzeba umieć analizować dane, prawda? Trzeba umieć zadać właściwe pytania i ocenić, czy odpowiedź ma sens. Ale znów — to coś, co przyspiesza pracę. Zamiast samemu liczyć i wszystko zestawiać, on może to zrobić za ciebie. A ty możesz po prostu wykorzystać swój osąd wobec danych. Myślę, że to będzie dla nas bardzo pomocne, kiedy stanie się naprawdę dopracowane i łatwe w użyciu — zwłaszcza że jest tryb głosowy, więc można z nim rozmawiać jak w filmie science fiction, zamiast pisać.
(ZP): Okej, jeszcze tego nie próbowałam.
(AK): Możesz z nim rozmawiać. Nie jestem pewien, czy to będzie efektywne, ale jest fajne. Tego typu rzeczy na pewno pomagają ludziom takim jak my, którzy muszą umieć rozumieć dane i wyciągać z nich wnioski — i jestem pewien, że to będzie coraz lepsze. A w jakich innych obszarach AI pomaga tobie i twojemu zespołowi w waszej pracy?
AI w szkoleniach i rozwijaniu ekspertyzy
(ZP): Na pewno przy przygotowywaniu i opracowywaniu materiałów szkoleniowych. Ty, jako doświadczony trener, na pewno masz swoje sposoby prowadzenia szkoleń — swoje scenariusze, materiały — ale czasem pojawia się sytuacja, że trzeba coś nowego dodać, coś przygotować od zera. I tutaj AI świetnie się sprawdza, kiedy można poprosić o przykłady, nie wiem, procesów czy wyzwań w danym obszarze. Ostatnio prowadziłam szkolenie Green Belt dla jednego z naszych klientów. W moich wcześniejszych materiałach szkoleniowych nie miałam dobrego przykładu dotyczącego narzędzia oceny ryzyka FMEA. Miałam ograniczony czas — to był wieczór przed rozpoczęciem szkolenia — więc poprosiłam AI: „czy możesz przygotować dla mnie ćwiczenie do praktycznego zastosowania narzędzia FMEA?”. Oczywiście dobrze to zapromptowałam, podałam kontekst itd. AI przygotowało dla mnie scenariusz dla uczestników do tego ćwiczenia, stworzyło szablon jako materiał pomocniczy dla uczestników, przykład rozwiązania studium przypadku. W scenariuszu zaproponowało też sposób przeprowadzenia i, szczerze mówiąc, nie musiałam wprowadzać żadnych poprawek. To jedno było idealne od początku do końca. Miałam też inne ćwiczenie z mapowania procesów — i tam wynik był, powiedzmy, dyskusyjny. Ale wiesz, po kilku dopracowaniach scenariusz i materiały dla uczestników były w porządku. Natomiast to ćwiczenie FMEA naprawdę mnie zaskoczyło. Myślę więc, że to jedno z bardzo dobrych zastosowań AI dla trenerów — pomoc w tworzeniu materiałów szkoleniowych, wymyślaniu nowych przykładów i przypadków użycia.
(AK): Tak, myślę, że zrobiłbym dokładnie to samo, bo nie jestem wielkim fanem FMEA. Więc pewnie też skorzystałbym z GenAI, żeby mi w tym pomogło. Ale mam podobne doświadczenie — przy przygotowywaniu szkoleń AI naprawdę może bardzo pomóc. Trzeba oczywiście rozumieć temat, którego się uczy, i mieć umiejętności, żeby go dobrze przekazać. Ale jeśli chodzi o wymyślanie przykładów czy ćwiczeń — to może nas naprawdę odciążyć, zwłaszcza jeśli, tak jak powiedziałaś, potrzebujemy przykładów dopasowanych do konkretnej branży czy procesu.
(ZP): Albo tłumaczenie.
(AK): Dokładnie, nawet tłumaczenie. Tłumaczenie materiałów zawsze było uciążliwe. A teraz, odkąd pojawiło się GenAI, to naprawdę stało się dużo, dużo łatwiejsze. Wspomniałaś o jednej rzeczy i myślę, że to ważne, żeby mocno to podkreślić — kiedy jesteś analitykiem biznesowym, część twojej pracy będzie wykonywana przez nowe technologie i narzędzia, ale musisz umieć zadawać im właściwe pytania, prawda? Bo te narzędzia AI, które mamy teraz, potrafią robić dla nas wspaniałe rzeczy — pod warunkiem, że są poprawnie „zaprogramowane”, czyli dobrze zapromptowane.
(ZP): Więc umiejętne promptowanie i wykorzystywanie swojej ekspertyzy, swojego ludzkiego osądu w tym, co AI dla nas tworzy, jest kluczowe. Zwłaszcza kiedy rozmowa z narzędziem trwa dłużej, a AI ma tendencję do trzymania się swoich pierwotnych założeń. My, jako ludzie, myślimy szerzej, bardziej holistycznie, i czasami musimy skorygować kierunek tej analizy, na przykład.
(AK): Myślę, że to bardzo trafna uwaga. Te technologie są niesamowite, naprawdę świetne i bardzo chętnie z nich korzystamy, ale musimy pamiętać o jednej rzeczy — nadal trzeba się nauczyć, jak z nich właściwie korzystać, prawda? I druga sprawa — nadal trzeba używać ludzkiego osądu, bo czasami te narzędzia popełniają błędy, czasem „halucynują”. I jest mnóstwo historii o tym, jak ktoś po prostu wziął odpowiedź z ChatGPT, a potem został zwolniony, bo ta odpowiedź nie była najlepsza. Więc tak — to naprawdę ważne, żeby nauczyć się korzystać z tych narzędzi poprawnie, a nie po prostu od razu z nich korzystać. Coś, o czym rozmawialiśmy już jakiś czas temu — w Office Samurai widzimy, że niektóre firmy jakby wracają do koncepcji ciągłego doskonalenia. Był moment, kiedy wszyscy przestali zamawiać szkolenia i projekty z zakresu ciągłego doskonalenia, bo wszyscy chcieli robić automatyzację. A teraz wydaje się, że część firm znowu do tego wraca. Ty prowadzisz sporo takich szkoleń, prawda? Jak myślisz, co się tutaj dzieje? Masz jakąś teorię, dlaczego tak jest?
(ZP): Myślę, że firmy zdały sobie sprawę, że po pierwsze — automatyzacja nie rozwiąże wszystkich problemów. Tak, przyspieszy pracę, ale jeśli w procesie występują problemy z jakością danych wejściowych czy inne nieprawidłowości, to automatyzacja po prostu będzie z nimi działać takimi, jakie są. Moim zdaniem firmy zaczęły rozumieć, że automatyzacja nie jest odpowiedzią na wszystko — trzeba najpierw popracować nad procesami, żeby były jak najlepsze, a dopiero wtedy automatyzacja ma sens. Można tu zacytować Petera Druckera, który mówił, żeby nie automatyzować marnotrawstwa. Myślę, że zarządy dużych instytucji i organizacji w ostatnich latach to zrozumiały — że RPA czy jakakolwiek automatyzacja nie rozwiąże wszystkich ich problemów. Więc myślę, że o to właśnie chodzi. No i dodatkowo potrzeba standaryzacji, harmonizacji — to powinien być pierwszy krok przed automatyzacją, prawda? Najpierw stworzyć standard, najlepszy możliwy sposób realizacji procesu, ujednolicić go pomiędzy, nie wiem, regionami, klientami itd., a dopiero potem zastosować automatyzację, żeby mieć jedną wspólną, zamiast piętnastu różnych dla piętnastu krajów europejskich.
(AK): Tak, to byłby scenariusz idealny. Oczywiście mówimy tu o najlepszej możliwej wersji procesu, prawda? Nie możemy czekać, aż wszystko będzie perfekcyjne, bo wtedy nigdy niczego nie zautomatyzujemy. Ale zgadzam się, że najczęściej firmy próbują automatyzować procesy zbyt wcześnie, bez ich wcześniejszego uporządkowania. I wtedy, owszem, da się to zrobić, ale wymaga to znacznie więcej pracy — a w efekcie mamy po prostu dużo zautomatyzowanego marnotrawstwa. Zautomatyzowane marnotrawstwo jest lepsze niż niezautomatyzowane, ale mimo wszystko… jeśli ktoś myśli o rozpoczęciu kariery jako specjalista ds. doskonałości procesowej i chciałby zacząć teraz — jaka byłaby twoja rada? Na czym, twoim zdaniem, powinien się skupić lub co robić, żeby wejść w ten obszar?
(ZP): Myślę, że moja odpowiedź będzie taka sama, jaką dałabym pięć czy dziesięć lat temu komuś, kto pyta o to samo — po prostu zacznij to robić. Przyjrzyj się swojemu procesowi albo jakiemukolwiek procesowi, z którym masz styczność, i pomyśl, jak można by go zrobić inaczej. Jeśli już pracujesz w jakiejś firmie, pomyśl o procesie, który zajmuje najwięcej czasu, frustruje lub generuje problemy, i zastanów się, co możesz z nim zrobić. Poczytaj o Lean i wszystkich tych metodach doskonalenia, obejrzyj filmy na YouTube albo podcasty takie jak ten. Zapytaj ChatGPT o te rzeczy. Zainspiruj się, jak to robić — i po prostu zmień proces, jeśli masz do tego mandat. Jeśli jeszcze nigdzie nie pracujesz, obserwuj świat wokół siebie. Jak mogłabyś/mógłbyś usprawnić, nie wiem, gabinet lekarski albo kawiarnię, do której chodzisz? Zacznij patrzeć na procesy z perspektywy np. właściciela biznesu — jak on lub ona chciałby, żeby ten proces działał? Jaka byłaby najlepsza wersja tego procesu? Poszukaj ludzi zajmujących się doskonaleniem procesów w swojej organizacji. Spróbuj poćwiczyć na swoim obszarze pracy, w ramach swoich obowiązków. A kiedy już wiesz, o co w tym chodzi, masz jakieś pomysły — warto uczyć się od mądrzejszych. Poczytaj coś, obejrzyj coś.
(AK): Myślisz, że roboty, automatyzacje albo AI będą kiedyś tworzyć lepsze mapy procesów niż ty, czy czujesz się bezpieczna?
(ZP): Mam nadzieję, że nie :). Żartuję oczywiście. Na razie jeszcze nie są na tym poziomie. Ale szczerze mówiąc — mam nadzieję, że tak, czemu nie? Jeśli te technologie będą w stanie to robić, z przyjemnością będę z nich korzystać, żeby odciążyć się od pracy, której nie muszę wykonywać osobiście. Myślę, że właśnie o takie podejście chodzi. Tworzenie map procesów to raczej praca manualna, prawda? Oczywiście wymaga doświadczenia, wiedzy eksperckiej, znajomości symboli BPMN itd., ale to jest coś, co mogą przejąć nowe technologie — i myślę, że większość analityków biznesowych z radością by to oddała.
Ostatnie przesłanie do kadry zarządzającej
(AK): Brzmi dobrze. Gdybyś mogła wysłać jedną wiadomość do wszystkich menedżerów i dyrektorów na świecie, którzy pędzą w stronę AI, ignorując całą resztę — co by to było?
(ZP): Myślę, że powiedziałabym coś takiego: AI rozwiąże wiele waszych problemów i przyniesie firmom ogromne korzyści w zakresie efektywności. Ale nie możecie zapominać o krytycznym myśleniu. Nie możecie zapominać o doświadczeniu ludzi, o ich zdolności do identyfikowania możliwości w procesach i rozwiązywania problemów. Nawet AI musi być dobrze zapytane, dobrze zapromptowane. Potrzebuje więc ludzkiego wkładu, żeby móc rozwiązywać problemy i wyzwania waszej organizacji. Więc nie zapominajcie o ludziach — i ponownie: nie automatyzujcie marnotrawstwa. Nie automatyzujcie części procesu ani procesów, które nie przynoszą wartości klientowi, procesów pełnych zbędnych czynności i kroków.
(AK): Więc myślę, że przesłanie do kadry zarządzającej brzmi: AI jest w porządku, ale wciąż nas potrzebujecie. Dobrze. Mam nadzieję, że wszyscy wynieśliście z tego rozmowy trochę wiedzy o tym, jaka jest rola ekspertów ds. doskonałości procesowej w dzisiejszym świecie automatyzacji i AI. Dziękuję, Suza, że do mnie dołączyłaś i podzieliłaś się swoimi spostrzeżeniami oraz doświadczeniem z wszystkimi.
(ZP): Dziękuję za zaproszenie. To była przyjemność.
(AK): I to jest ostatni krok procesu w tym odcinku podcastu Office Samurai. Domo Arigato dla wszystkich słuchaczy. Niezależnie od tego, czy przytakiwaliście mądrze, czy gorączkowo aktualizowaliście swoje umiejętności na LinkedInie podczas tego odcinka — dziękujemy, że byliście z nami. Ogromne podziękowania dla mojej gościni, Zuzanny Pamuły, za podzielenie się z nami swoimi spostrzeżeniami z pierwszej linii frontu procesów. I jak zawsze — ukłon w stronę Anny Cubal, naszej producentki, która z mistrzowską precyzją dostosowuje się tydzień po tygodniu do moich nieprzewidywalnych procesów. Nagrywaliśmy w Wodzu Beats Studio — naszym dojo, w którym staramy się nadać sens temu wszystkiemu, jeden podcast na raz. Jeśli ten odcinek wywołał u was radość albo może tylko zdrową egzystencjalną trwogę o wasze bezpieczeństwo zawodowe — zasubskrybujcie, zostawcie recenzję albo polećcie znajomemu, który też może się zastanawiać, czy jego umiejętności tworzenia schematów procesów wciąż mają sens. Do następnego razu — nie ufajcie żadnej mapie procesów, która powstała zbyt szybko. Mata ne.
